Digitaalisuus ja sen tuomat muutokset ovat räjähdyksenomaisesti levinneet tietoisuuteemme parin viimeisen vuoden aikana. On lähes mahdotonta seurata mediaa törmäämättä käsitteisiin disruptio, teollinen internet ja personointi. Edellisen kerran vastaavaa koettiin vuosituhannen vaihteessa, jolloin monet yritykset investoivat systemaattisesti digiosaamisensa kasvattamiseen. Tämä teknokupla tosin poksahti, ja monelle jäi vain laskuja maksettavaksi.
Tuotannontekijöiden nopea kehitys
Mooren laki on jo yli 30 vuoden ajan pystynyt ennustamaan prosessorien tehokkuuden kehityksen. Useimmilla meistä on taskussamme älypuhelin, jonka laskentateho on suurempi kuin vain 10 vuotta vanhoilla supertietokoneilla. Samanaikaisesti tiedonsiirron nopeus ja tallennuskapasiteen kasvu noudattavat samaa eksponentiaalista kehitystä.
Kun kolme tuotannontekijää kehittyy eksponentiaalisesti hinnan pysyessä ennallaan, syntyy täysin uusia mahdollisuuksia. Mikä ei tänään ole kustannustehokasta teknologian rajallisuuden tai kustannusten vuoksi, on muutaman vuoden kuluttua täysin mahdollista ja vieläpä ennustettavasti.
Kuluttajilla on käytettävissään sovelluksia, jotka helpottavat heidän elämäänsä merkittävästi tuottamalla lähes taianomaisia henkilökohtaisia käyttäjäkokemuksia.
Kuluttajistuminen määrää kehityksen tahdin
Vuosituhannen vaihteen teknologiakupla puhkesi pitkälti siksi, että kuluttajilla ei ollut kustannustehokasta teknologiaa käytettävissään ja palveluiden käyttäminen oli monimutkaista. Yhteydet olivat hitaita, eikä personoituja kokemuksia kyetty tuottamaan.
Nyt tilanne on aivan toinen. Kuluttajilla on käytettävissään sovelluksia, jotka helpottavat heidän elämäänsä merkittävästi tuottamalla lähes taianomaisia henkilökohtaisia käyttäjäkokemuksia. Parhaimmillaan tämä toteutuu automaattisesti ja proaktiivisesti.
Odotukset valuvat kuluttajarajapinnasta näin myös liiketoimintaan ja työtapoihin. Kukaan tai mikään toimiala ei ole suojassa digitalisaation vaikutuksilta.
Asiakkaiden ymmärtäminen yrityskulttuurin ytimeen
Useimmat teollisuusyritykset ovat rakentaneet menestyksensä teknisen osaamisen ja tuotteiden kilpailukyvyn varaan. Suuri osa suomalaisista menestystarinoista perustuu johonkin teknologiaan tai tuoteinnovaatioon, kuten Outotecin liekkisulatto, Nokian kännykät tai Koneen hissit. On kehitetty tuote ja sen jälkeen lanseerattu se menestyksekkäästi markkinoille. Aiemmin toiminut ”inside out” -malli on nopeasti kääntymässä ”outside in” -malliksi muuttaen toimialan kilpailuedun ajurit täysin.
”Outside in” -mallissa tuote- ja palvelukehitys lähtee liikkeelle asiakkaan toiminnan tuntemisesta. Aiheuttaako jokin tekijä asiakkaan toiminnassa kohtuuttomia kustannuksia (pain), voidaanko jollain alueella saavuttaa tuloksia nopeammin (gain) vai onko asiakas jäämässä jälkeen verrokkiryhmästään (gap)? Tuntemalla asiakkaan ”pain, gain ja gap” tuote- ja palvelukehitys voidaan kääntää ”outside in” -moodiin.
Otetaan esimerkki teollisesta internetistä: digitalisaation avulla voidaan kohtuullisen kustannustehokkaasti asentaa antureita asiakkaan laitteeseen, prosessiin tai koko tuotantolaitokseen tietojen keräämiseksi. Systemaattisen tiedonkeruun avulla voidaan tunnistaa ”pain, gain tai gap” -tekijöitä tietyissä ympäristössä. Parhaiten tämä onnistuu vertaamalla yksittäisen asiakkaan tuloksia verrokkiryhmään. Saatuja tuloksia voidaan sitten hyödyntää uusien tuote- ja palvelukonseptien suunnittelussa.
Kukaan tai mikään toimiala ei ole suojassa digitalisaation vaikutuksilta.
Kyvykkyyksien kehittämisellä on kiire
”Outside in” -kehityspolku edellyttää yritykseltä aivan uusia kyvykkyyksiä, jotka ulottuvat aina tuotekehityksen organisoinnista, tietojärjestelmiin, markkinointiin ja myyntiin saakka hinnoittelumalleja unohtamatta. Parhaimmillaan nämä uudet ratkaisut tuottavat asiakkaalle arvoa, josta toimittaja laskuttaa osuutensa kuukausittain. Kuluneen kymmenen vuoden aikana olemme saaneet seurata useiden uusien täysin digitaalisten yritysten nousua maailman arvostetuimpien yritysten joukkoon. Perinteisin keinoin ja liiketoimintamallein näitä yrityksiä vastaan on vaikea kilpailla.
Liian usein ulkoisiin uhkiin on yritetty vastata orgaanisella kehityksellä – palkataan lisää ihmisiä, koulutetaan nykyisiä työntekijöitä ja käynnistetään yksittäisiä kehityshankkeita. Tulokset ovat useimmiten jääneet laihoiksi. Selkeimmät esimerkit löytyvät mediasta ja vähittäiskaupasta, missä uudet kilpailijat käyttävät häikäilemättä hyväkseen ilmaisia tuotannontekijöitä eikä niillä ole menneisyyden painolastina hidastavia rakenteita tai investointeja.
Yksin ei enää pärjää
Orgaanista kehittämistä toki tarvitaan, mutta se yksin ei riitä koko ajan nopeutuvassa globaalissa kilpailussa, joka kaiken kukkuraksi tulee usein toimialan ulkopuolelta. Tässä tilanteessa yrityksen vaihtoehdot ovat vähissä. Onneksi niitä kuitenkin on.
Ekosysteemi-sana nousi Suomessa ensimmäisen kerran esiin Nokian matkapuhelinmarkkinoiden eksponentiaalisen kasvun myötä. Sittemmin yhä useampi yritys on alkanut miettiä ekosysteemin rakentamista. Myös Henrik Ehnrooth peräänkuuluttaa Koneen asiakaslehdessä ”co-creation with customers and partners” -toimintatapaa.
Toinen varsin varteenotettava vaihtoehto on kääntää katse start-up-kenttään. Slush on onnistuneesti yhdistänyt kaksi tarvetta: etabloituneiden yritysten kyvykkyysvajeen ja start-up-yritysten innovaatiot. Kun yrityksellä on selkeä käsitys omista nykyisistä ja tulevaisuudessa tarvittavista kyvykkyyksistä kehitysloikkia voidaan ottaa hankkimalla uutta osaamista esimerkiksi ostamalla start-up tai muuten kehittämällä yhteistyötä niiden kanssa. Tähän tarvitaan yritysjohdon määrittelemä digikehitystä ohjaava visio.
Kolmantena vaihtoehtona on käyttää asiantuntijapalveluita puuttuvien kyvykkyyksien rakentamiseen. Useimmilla toimialoilla löytyy yritys, joka pystyy nopeuttamaan puuttuvan osaamisen kehittämistä. Olen usein keskustellut yritysjohdon ja hallitusten jäsenten kanssa orgaanisen kehittämisen vauhdittamisesta asiantuntijapalveluita ostamalla. Tässä oleellisena tekijä on ”time to market”. Mitkä ovat kustannukset, jos yrityksen osaamisen rakentaminen kestää kolme vuotta verrattuna vuoteen? Mitä liiketoimintamahdollisuuksia silloin menetetään?
Digitaaliset innovaatiot muokkaavat kaikkia toimialoja ja yrityksiä. Kukaan ei voi vetäytyä kuoreensa ja ainoastaan suojella nykyistä liiketoimintamalliaan. On kyettävä nopeasti tuomaan markkinoille uusia ratkaisuja ja antaa markkinoiden joko haudata tai lannoittaa uutta ideaa. On opittava epäonnistumaan nopeasti ja muuttamaan yrityskulttuuri asiakasohjautuvaksi.
Kirjoittaja:
Kari Kaario
Managing Director, Accenture Digital – Nordic
Kuva: Accenture
Teema-artikkeleita julkaistaan liittyen Directors’ Institute of Finlandin ajankohtaisiin teemoihin. Ensimmäisen vuosineljänneksen teema on Hallitus ja asiakas. Toisen vuosineljänneksen teema on Hallitus ja innovaatiot. Teema-artikkelit julkaistaan kokonaisuudessaan Boardview-lehdessä kesäkuussa. Kirjoittajat ovat DIF:n valitsemia asiantuntijoita.