Hallituksen keskeisimpiä tehtäviä on ylimmän johdon kirittäminen pitkällä aikavälillä arvoa luovissa strategisissa kysymyksissä. Tuoreen globaalin selvityksen mukaan yritysten ylin johto kokee kuitenkin, että nimenomaan hallitus on usein vastuussa lyhytnäköisistä tulospaineista – pitkän aikavälin strategian kustannuksella.
Suomessa suurilla yrityksillä on viime vuosina ollut taipumus maksaa vuosittain korkeitakin osinkoja. Samaan aikaan investointiaste on pysynyt alhaisena. Esimerkiksi suomalaisten suuryritysten tilaa seuraavassa Aalto-yliopiston tutkijoiden ja OP-Ryhmän yhteisessä tutkimuksessa suuryritysten investoinnit ovat olleet yleisesti laskussa koko tarkasteluajan 2012–2015.
Investoinnit tulisi nähdä entistä laajemmin
Ennen kuin investointipäätöksiä voidaan tehdä, tulee ensin tietenkin tunnistaa houkuttelevia investointikohteita. Hallitusten pitäisikin voimakkaammin osallistua houkuttelevien investointikohteiden tunnistamiseen ylimmän johdon apuna. Ei riitä, että investointeja kohdistetaan vain yleisiin ajankohtaisiin ilmiöihin kuten digitalisaatioon tai yleiseen operatiiviseen asiakkuudenhallintaan.
Tärkeimmät tulevaisuuden investoinnit liittyvät nimenomaan uuden liiketoiminnan kehittämiseen asiakas- ja markkinanäkökulmasta. Lähes yrityksen kuin yrityksen liiketoimintamallit ovat enemmän tai vähemmän voimakkaassa murroksessa. Investointimahdollisuuksien tunnistamiseksi myös hallitusten jäseniltä vaaditaan nyt vahvaa ymmärrystä ja näkemystä yrityksen asiakkaista ja kohdemarkkinoista.
Toki on myös todettava, että investoinnitkin tulisi nähdä perinteistä näkökulmaa laajemmin, sisältäen erityisesti markkinointi- ja myynti-investoinnit sekä uuden liiketoiminnan luomiseen tähtäävät, usein hyvin pitkänkin tähtäimen kehitysinvestoinnit.
Ei riitä, että investointeja kohdistetaan vain yleisiin ajankohtaisiin ilmiöihin.
Toimitusjohtaja on ruotsalaisyrityksen tärkein myyntihenkilö
Valitettavan usein todetaan, että hallituksen jäseniltä puuttuu asiakas- ja markkinaymmärrystä. Toisessa McKinseyn vuonna 2013 tekemässä selvityksessä yritysten ylimmän johdon edustajat arvioivat, että hallituksilla on keskimäärin hyvä tuntemus yrityksen taloudellisesta tilasta, mutta hallitusjäsenet ymmärtävät paljon huonommin yrityksen strategiaa ja toimialan dynamiikkaa. Vain 16 prosenttia vastaajista uskoi, että hallitus ymmärtää yrityksen toimialan logiikan kirkkaasti. Tämä on matala prosenttiosuus.
Mainitun suuryritystutkimuksemme tulokset osoittavat, että käytännössä kaikki suomalaiset suuret yritykset arvioivat kilpailun kansainvälisillä markkinoilla ankaraksi ja koko ajan kiristyväksi. Teimme vastaavan kyselyn ruotsalaisten suuryritysten johdolle 2014–2015 (molemmissa maissa lähetimme kyselyn yli 200 miljoonaa euroa vuodessa vaihtavien yritysten johdolle). Keskeinen huomio oli, että ruotsalaiset johtajat kokevat huomattavasti vähemmän paineita kilpailla hinnoilla suomalaisiin verrattuna, ja painottavat pontevammin jatkuvaa asiakaslähtöistä uuden liiketoiminnan kehittämistä.
Ruotsalaisyrityksissä haetaan jatkuvasti uusia asiakasratkaisuja ja markkinointi- ja myynti-investointien osuus kokonaisinvestoinneista on suomalaisyrityksiä selkeästi merkittävämpi. Markkinointi ja asiakkuudet nähdäänkin yrityksen strategian keskeisenä, ellei keskeisimpänä, osa-alueena, joka ei ole pelkästään perinteisen markkinointi- ja myyntijohdon temmellyskenttää. Koko johtoryhmä ja myös hallitus nähdään osallisena asiakas- ja markkinasuuntautuneen kulttuurin luomiseen.
Toimitusjohtaja onkin usein ruotsalaisen yrityksen keskeisin myyntihenkilö – suhteessa kaikkiin sidosryhmiin. Tämäntyyppinen ajattelumalli on onneksi yleistymässä myös suomalaisissa suuryrityksissä, joista yhä harvempi on enää perinnäisen tuotantolähtöisen logiikan vanki.
Ruotsalaiset johtajat kokevat huomattavasti vähemmän paineita kilpailla hinnoilla.
Markkinaymmärrys osaksi hallitustyön rutiineja
Olisikin olennaista tarkastella, keskitytäänkö hallitustyöskentelyssä tarpeeksi yrityksen pitkän aikavälin strategian ja arvonluonnin tukemiseen. Hallitusten tulisi etsiä keinoja, joilla ne voisivat vahvistaa ymmärrystään yrityksen asiakkaista ja jakaa näkemystään johdon strategisen päätöksenteon tueksi. Asiakas- ja markkinaymmärryksen tulisi myös olla keskeinen kriteeri hallitusjäseniä valittaessa. Toisen toimialan asiakasosaaminen voi tuoda merkittävää näkemystä hallituksen ja ylimmän johdon yhteistyöhön tulevaisuuden menestysstrategioiden luomiseksi.
Paitsi hallitusjäseniä valittaessa, asiakas- ja markkinaymmärryksen jalostaminen tulisi integroida osaksi hallitustyöskentelyn rutiineita. Tässä suhteessa suomalaisilla yrityksillä on ehkä eniten kehittämistä. Monissa hallituksissa markkinoinnin ja myynnin kysymyksiä käsitellään rutiininomaisesti kokouksissa, joissa toimitusjohtaja tai markkinointijohtaja antaa katsauksen kysynnän kehittymiseen tai suunniteltuihin markkinointipanostuksiin. Harvinaisempaa on, että hallituksen jäsenet osallistuisivat yrityksen johtoryhmän kanssa esimerkiksi innovaatiotyöpajatyyppisesti yrityksen tarjoomien kehittämiseen ja uudistamiseen.
Monen hallitusammattilaisen osaamista voisi käyttää perinteisen valvontatehtävää suorittavan hallitusjäsenen roolin ohella paljon laajemminkin yritysjohdon sparraajana. Tämän lisäksi, kuten DIF:n hallituksen jäsen Philip Aminoffkin esittää, hallituksen jäsenet voisivat aika ajoin myös jalkautua asiakasyrityksiin ja osallistua vaikkapa asiakasseminaareihin. Vaikkapa tietotyössä hallituksen jäsen voi joskus olla merkittävämpi referenssi kuin perinteinen asiakasreferenssi.
Kansainvälisyys haastaa hallitusta entisestään
Monissa yrityksissä onkin havaittavissa jonkinlainen kuilu yrityksen yleisen strategian ja markkinointistrategian välillä. Hallituksen jäsenet osallistuvat yleensä jo aktiivisesti edellisen kehittämiseen, mutta jälkimmäinen on heille vieraampi.
Yleensä osataan todeta, millaisia kasvu- ja kannattavuustavoitteita yritys tai sen tulosyksiköt ovat asettaneet. Syvempää ymmärrystä yrityksen asiakaskannasta vaatii se, että muodostetaan näkemys, millaisia markkinointi- ja myyntiponnisteluja nämä tavoitteet aiheuttavat esimerkiksi tarjooman kehittämisessä tai uusasiakashankinnassa.
Kun tähän yhtälöön lisätään useille suomalaisyrityksille tärkeä kansainvälinen dimensio, vaikeutuu haaste entisestään. Miten esimerkiksi päästä kokonaan uudelle kohdemarkkinalle ja löytää sieltä ensimmäiset merkittävät referenssiasiakkaat? Jos yritys on kuluttajatuotemarkkinoilla, miten löytää sitoutuneita jakelijoita ja miten rakentaa kuluttaja-asiakkaiden tietoisuutta yrityksen brändistä ja tarjoomista? Paikalliset tai muuten kyseisiä markkinoita syvällisesti tuntevat hallitusjäsenet voivat tällaisissa tilanteissa olla korvaamattomana apuna yrityksen markkinointiponnisteluille ja kumppaniverkoston rakentamiselle.
Hallituksen jäsenen tarkistuslista
Oheisen tarkistuslistan avulla hallitusjäsen voi testata omaa kokonaisymmärrystään tietyn kohdeyrityksen asiakas- ja markkinakysymyksistä sekä organisaation yleisistä valmiuksista kehittää ja kaupallistaa uusia tarjoomia joustavasti. Yleensä yritysten johdolle suunnatuissa kyselyissä olemme käyttäneet 7-portaista asteikkoa, jossa 1 on täysin eri mieltä ja 7 on täysin samaa mieltä, ja numero 4 on neutraali.
- Organisaatiomme päätoimialat ovat juuri nyt suuren muutoksen kourissa (asiakastarpeet, kilpailu, liiketoimintamallit) 1 2 3 4 5 6 7
- Organisaatiomme johto kannustaa työntekijöitä aktiivisesti havainnoimaan muutoksia toimintaympäristössämme ja kertomaan niistä avoimesti organisaatiossamme. 1 2 3 4 5 6 7
- Organisaatiollamme on toimivat prosessit markkinoiden ja asiakastarpeiden muutoksen havainnointiin. 1 2 3 4 5 6 7
- Organisaatiollamme on toimivat metriikat asiakassuhteiden arvioimiseksi ja johtamiseksi.1 2 3 4 5 6 7
- Tunnen ko. metriikkojen sisällön ja ymmärrän, miksi tiettyä metriikkaa (esim. asiakassuhteen elinkaariarvo) käytetään. 1 2 3 4 5 6 7
- Organisaatiomme (liiketoimintayksikkömme) osaa löytää kannattavimmat asiakassuhteet tai asiakassegmentit laajasta joukosta asiakkaita. 1 2 3 4 5 6 7
- Organisaatiomme (liiketoimintayksikkömme) osaa tehokkaasti räätälöidä tarjoomiaan (tuotteitaan/palveluitaan) yksittäisten asiakkaiden tai asiakassegmenttien tarpeisiin. 1 2 3 4 5 6 7
- Organisaatiossamme investoidaan riittävästi liiketoimintamalliemme digitalisoimiseen. 1 2 3 4 5 6 7
- Organisaatiomme osaa löytää kyvykkäitä verkostokumppaneita (organisaatiota ja/tai yksittäisiä osaajia) parhaiden ratkaisujen tuottamiseksi yhdessä asiakkaillemme. 1 2 3 4 5 6 7
Jos yrityksen hallituksen jäsen pystyy vastaamaan 6 tai 7 kuuteen tai useampaan kysymykseen, on hänen asiakas- ja markkinaymmärryksensä varsin hyvällä tasolla. Muussa tapauksessa omaa ymmärrystä kannattaa pyrkiä syventämään.
Joka tapauksessa asiakas- ja markkinadimensio kannattaisi ottaa mukaan, kun hallitukset yhä säännöllisemmin pyrkivät arvioimaan ja kehittämään omaa työskentelyään. Tässä lienee pohdittavaa usealle hallituksen puheenjohtajalle.
Kirjoittaja:
Professori
Aalto –yliopiston kauppakorkeakoulu
Tukholman yliopiston kauppakorkeakoulu
Teema-artikkeleita julkaistaan liittyen Directors’ Institute of Finlandin ajankohtaisiin teemoihin. Ensimmäisen vuosineljänneksen teema on Hallitus ja asiakas. Toisen vuosineljänneksen teema on Hallitus ja innovaatiot. Teema-artikkeli on julkaistu kokonaisuudessaan Boardview-lehdessä kesäkuussa. Kirjoittajat ovat DIF:n valitsemia asiantuntijoita.