Strateginen palkitseminen

Tarkistettu: 05.03.2020

Tiivistelmä

Strategiseen palkitsemiseen liittyvän kehittämisen, päätöksenteon ja toimeenpanon tavoite on omistaja- ja sidosryhmäarvon lisääminen. Yrityksen omistajien näkökulmasta katsottuna palkitsemisen tärkein tavoite on omistaja-arvon kasvamisen tukeminen pitkällä aikavälillä. Johdon, avainhenkilöiden ja koko muun henkilöstön palkitsemisjärjestelmien on tuettava yhtiön strategian ja tavoitteiden toteutumista myös lyhyellä aikavälillä. Palkitsemisella pyritään saamaan yksilöt motivoitumaan ja sitoutumaan strategiaan, asetettuihin tavoitteisiin ja omistajien tahtotilaan.

Omistaja-arvon kehitystä tukevan palkitsemisen lähtökohtana ovat organisaation visio, missio, strategia ja tavoitteet. Strategian ja palkitsemisen välisen linkin selkiyttämiseksi on suositeltavaa laatia yritykselle palkitsemisstrategia. Olennaista on onnistua niin tavoitteiden ja mittareiden asettamisessa, seurannassa, palautteessa, kannustavissa kuin korjaavissa toimenpiteissä.

Palkitsemisen suunnittelussa ja toteutuksessa olennaista on se, että organisaation strategian ja tavoitteiden ohella huomioidaan mm. toimintaympäristö, omistustausta ja kasvuvaihe. Keskeisiä kysymyksiä ratkaistavaksi palkitsemisen kehittämisessä ovat myös palkitsemisen suhde yrityksen tulokseen ja voitonjakoon sekä vaikutukset tulokseen ja taseeseen.

 

Omistaja-arvoa lisäävä johdon palkitseminen

Strategisen palkitsemisen kehittämiseen vaikuttavia tekijöitä.

Roolit ja vastuut palkitsemisen suunnittelussa ja päätöksenteossa

Omistaja-arvon kasvua tukevan palkitsemisen suunnittelussa omistajien keskeinen tehtävä on määritellä palkitsemisen yleiset reunaehdot ja tavoitteet. Hallitus vastaa johdon palkitsemisen suunnittelusta ja päätöksenteosta. Toimivalla johdolla ei luonnollisestikaan tule olla ensisijaista suunnitteluvastuuta eikä etenkään päätöksentekovaltuuksia oman palkitsemisensa osalta.

Johdon palkitsemista EU-tasoisesti säätelevä osakkeenomistajien oikeudet -direktiivi jalkautettiin kansalliseen lainsäädäntöön vuonna 2019. Lainsäädännön mukaisesti pörssiyhtiöiden tulee viedä palkitsemispolitiikka yhtiökokouksen neuvoa-antavaan äänestykseen keväästä 2020 alkaen vähintään joka neljäs vuosi. Palkitsemisraporttia koskevat neuvoa-antavat äänestykset yhtiökokouksissa aloitetaan keväällä 2021.

Strateginen palkitsemisen kokonaisuus ja elementit

Palkitseminen on kokonaisuus, joka muodostuu niin aineellisista (rahallisista) kuin aineettomista (ei-rahallisista) palkitsemiselementeistä. Toimivan palkitsemisen avulla voidaan ohjata toimintaa haluttuun suuntaan. Palkitsemisjärjestelmät ovat keskeisessä roolissa myös osaajien houkuttelussa ja henkilöiden sitoutumisen ja motivaation tukemisessa.

Peruspalkkaus on olennainen ja keskeinen palkitsemiselementti myös johtotehtävissä. Pohjoismaissa kiinteä kokonaispalkka muodostaa tyypillisesti suurimman osan useimman henkilön kokonaiskompensaatiosta. Keskisuurten ja suurten pohjoismaisten yritysten johtotehtävissä peruspalkkauksen osuus on edelleen keskimäärin 50–70 % rahallisen palkitsemisen kokonaisuudesta.

Lyhyen aikavälin kannustinjärjestelmän tavoite on tyypillisesti tukea yhtiön liiketoimintatavoitteiden saavuttamista ja palkita kohderyhmää tavoitteiden saavuttamisesta ja ylittämisestä. Lyhyen aikavälin kannustinjärjestelmissä suorituksen ja tulosten tarkastelujakso on enintään yksi vuosi.

Pitkän aikavälin kannustimet voidaan karkealla tasolla jakaa kolmeen lajiin: osakeohjelmat, optio-ohjelmat ja käteinen raha. Pitkän aikavälin kannustinjärjestelmissä suorituksen ja tulosten tarkastelujakso on tyypillisesti 3–5 vuotta.

Johdon lakisääteistä eläketurvaa täydentää maksu- tai etuusperusteisilla lisäeläkkeillä noin kolmannes suomalaisista pörssiyhtiöistä, mutta puolet pörssiyhtiöistä ei tarjoa lisäeläkkeitä lainkaan. Pörssin ulkopuolella lisäeläkkeet ovat tätä huomattavasti harvinaisempia.

Palkitsemisen erityistilanteet liittyvät tyypillisesti työsopimuksen tai johtajasopimuksen tekoon tai irtisanomiseen. Markkinoiden tyypillisin erityiskorvaus on irtisanomiskorvaus eli eroraha. Erorahasta kuten muistakin irtisanomisen ehdoista sovitaan tyypillisesti johtajasopimuksessa. Erityispalkkioista saatetaan sopia myös tilanteissa, joissa yritys kohtaa esimerkiksi merkittävän muutoksen.

Kokonaispalkitsemisessa aineeton palkitseminen näyttelee merkittävää roolia. Tutkimusten mukaan johtotehtävissä työn sisältö ja kehittymismahdollisuudet ovat olleet selkeästi suurimpia syitä pysyvyydelle tai vaihtuvuudelle vuodesta toiseen. Rahallinen palkitseminen tulee vaihtuvuuden selittäjänä vasta näiden tekijöiden jälkeen. Työn sisällön ja kehittymismahdollisuuksien lisäksi muita aineettoman palkitsemisen elementtejä ovat mm. johtaminen, organisaatio ja työympäristö.

Palkitsemisen trendejä

Strategisessa palkitsemisessa korostuu yhä enemmän yritysten erilaiset strategiat ja tarpeet, minkä luonnollisena seurauksena on se, että yritysten palkitsemisjärjestelmät erilaistuvat. ”One size fits all” -lähestymistavat eivät enää toimi edes yritysten sisällä ja palkitsemisessa joudutaan entistä tarkemmin huomioimaan esim. maantieteelliset erot, työmarkkinoiden eroavaisuudet ja erilaiset henkilöstöryhmät. Räätälöityjen mallien kehittäminen vaatii samalla niin omistajilta, hallituksilta kuin palkitsemisvaliokunnilta aiempaa enemmän.

Muita palkitsemisen trendejä ovat muun muassa suoritus- ja tulosperusteisuuden korostuminen entisestään, kansainvälistymisen tuomat vaatimukset, joustavat työnteon mahdollisuudet sekä sääntelyn ja läpinäkyvyysvaatimusten lisääntyminen.

 

Strategic rewards

The main objective in strategic rewards, its development, decision making, and implementation is to increase shareholder and stakeholder value. From the viewpoint of company’s owners, the most important objective of remuneration is supporting shareholder value growth in the long term. Management, key personnel and all other employees’ reward programs need to support the implementation of company’s strategy and objectives even in the short term. Rewards aim to motivate individuals and commit them to strategy, set objectives and owners’ intent.

The basis for rewarding that supports shareholder value growth consist of organisation’s vision, mission, strategy and objectives. To clarify the link between strategy and rewarding, drafting company’s reward strategy is recommended. It is essential to succeed both in setting objectives and measures, monitoring, feedback as well as motivating and corrective actions.

When designing and implementing reward programs it is essential to consider operational environment, ownership structure and growth stage in addition to organisation’s strategy and objectives. Key questions to solve when developing rewards are also the ratio of monetary remuneration to company results and its impact on profit and balance sheet.

Roles and responsibilities in reward development and decision making

When designing rewarding that supports shareholder value growth, the main task for owners is to define the general preconditions and objectives of rewards. The board is responsible for designing and decision making for management rewards. Executive management naturally should not have the primary design responsibility and especially they should not have decision making powers regarding their own rewarding.

The Shareholder rights directive that regulates Executive Remuneration EU-wide was implemented into national legislation in 2019. According to the legislation publicly listed companies need to take the company’s Remuneration Policy to the Annual General Meeting for advisory voting minimum every four years starting spring 2020. Advisory voting regarding the Remuneration Report in Annual General Meetings will begin in the spring of 2021.

The entirety and elements of strategic rewards

Rewarding is an entity that consists of both tangible (monetary) and intangible (non-monetary) reward elements. Effective rewards steer the action in the desired direction. Reward systems also play a key role in attracting talent and supporting the commitment and motivation of individuals.

Base salary is an essential element of remuneration also in management positions. In the Nordic countries, a fixed salary typically accounts for most of the total compensation. In mid-sized and large Nordic companies, base salaries continue to represent on average 50-70% of total remuneration.

Short-Term Incentive plan’s objective is typically to support achieving company’s business objectives and reward target group for achieving and exceeding objectives. The evaluation period of performance and results for Short-Term Incentive plans is maximum one year.

Long-Term Incentives plans can roughly be divided into three types: share plans, option plans and cash. The evaluation period of performance and results for Long-Term Incentive plans is typically 3-5 years.

One third of listed companies offer a supplementary pension plan for their top management in addition to statutory pensions, but about half of the listed companies do not have supplementary plans at all. Outside the stock exchange, supplementary pensions are much less frequent.

The special circumstances of rewarding are typically linked to drafting employment or director contracts or terminating employment. The common market practice in special compensation is severance pay. Severance pay like other termination terms are typically agreed on the director’s contract. Special rewards may be agreed also for circumstances, where a company faces a significant change.

In Total Rewards intangible rewarding plays a significant role. According to studies, the contents and development opportunities in management roles have been clearly the biggest reasons for stability or turnover year after year. Monetary rewards explain turnover only after these factors. Other intangible reward elements are for example leadership, organization and work environment in addition to job contents and development opportunities.

Reward trends

Strategic rewards highlight increasingly the different strategies and needs of companies. The natural consequence of which is that reward structures are differentiating from each other. ”One size fits all”- approaches don’t even work within a company and reward needs to increasingly consider for example geographic spread, job market differences and different employee groups. Developing tailor-made models requires more than before from owners, board of directors and remuneration committees.

Other reward trends are for example increasing focus on performance and results-based approach, demands brought by globalization, flexible working opportunities and increasing regulation and transparency requirements.

Strateginen palkitseminen Näkökulmia strategiseen palkitsemiseen Organisaation palkitsemiseen liittyvän kehittämisen, päätöksenteon ja toimeenpanon tärkein tavoite on tukea omistaja- ja sidosryhmäarvon kasvua….

Lue lisää

Jäsenille