Hyvä seuraajasuunnittelu on muutakin kuin puheenjohtajan taiteilua

Toimitusjohtajan seuraajan valinta nähdään usein hallituksen puheenjohtajan vahvasti ajamana suorituksena, joka näyttäytyy ulkopuolisille arvoituksellisena. Monelle tuntuu olevan epäselvää, kuinka onnistunut seuraajasuunnittelu oikein tapahtuu.

Teimme BCG:n ja Egon Zehnderin yhteistyönä alkuvuoden aikana yli 70 haastattelua hallitusten puheenjohtajien ja toimitusjohtajien kanssa. Toteutimme myös noin 400 vastausta saaneen kyselyn. Lisäksi analysoimme neljän Pohjoismaan 20 suurimman yrityksen neljä viimeisintä toimitusjohtajavaihdosta ja tutkimme yhtiöiden menestystä eri ajanjaksoina ennen ja jälkeen vaihdoksen.

Tulokset vahvistivat käsityksemme, että seuraajasuunnittelun onnistuminen on yhtiöiden menestyksen kannalta kriittistä. Tulosten perusteella on myös selvää, että tarve parantaa seuraajasuunnittelun käytäntöjä on akuutti.

Vain kaksi kolmesta toimitusjohtajasta onnistuu

Johtaako toimitusjohtajan vaihdos yhtiön parempaan menestykseen? Olisiko vaihdos tullut tehdä jo aiemmin? Oliko uusi johtaja kyvyiltään sopiva? Vastataksemme näihin kysymyksiin analysoimme kasvun, kannattavuuden ja omistaja-arvon kehitystä Pohjoismaiden johtavien yritysten neljän viimeisen toimitusjohtajan aikana. Luokittelimme toimitusjohtajavaihdokset kolmeen ryhmään: onnistuneisiin, myöhästyneisiin ja epäonnistuneisiin.

Tulkitsimme epäonnistuneiksi valinnoiksi ne, joissa toimitusjohtaja lopetti yhtiön palveluksessa kolmen vuoden kuluessa päätymättä parempaan asemaan muualla. Myöhästyneiksi tulkitsimme tapaukset, joissa yhtiön hyvä kehitys kääntyi vastoinkäymisiksi toimitusjohtajan kauden loppupuolella ja joissa hänen seuraajansa sittemmin menestyi huomattavasti paremmin.

Tulosten rohkaiseva osuus on, että liki kaksi kolmannesta vaihdoksista voidaan luokitella onnistuneiksi. Toisaalta yli kolmannes tutkittavista vaihdoksista näyttää epäonnistuneen tai myöhästyneen.

 

 

Johtajavaihdos on yhtiön menestyksen kannalta kriittinen päätös. Epäonnistumisen hinta on suuri. Aineistossamme onnistuneiden toimitusjohtajien kaudella yhtiöiden keskimääräinen tuotto osakkeenomistajille on ollut 24 prosenttia, kun taas epäonnistuneissa tapauksissa tuotto on jäänyt kuuteen prosenttiin – toisin sanoen yhteen neljännekseen onnistuneisiin tapauksiin nähden. Myöhästyneissä vaihdoksissa tuotto jäi lähes yhtä huonoksi, eli seitsemään prosenttiin. Aineiston perusteella nähtiin lisäksi, että mikäli myöhästyneet vaihdokset olisi toteutettu keskimäärin 18 kuukautta aiemmin, olisi monen toimitusjohtajan kautta voitu vielä pitää onnistuneena.

Askel parempaan: Järjestelmällinen seuraajasuunnittelu

Tutkimuksessamme kolme neljästä hallitusjäsenestä katsoi hallituksen ohjaavan seuraajasuunnittelua systemaattisen ja jatkuvan prosessin kautta eikä ainoastaan reagoimalla yksittäisiin tilanteisiin. Toimitusjohtajista kuitenkin vain puolet jakoi saman käsityksen.

 

 

Tämän lisäksi haastatteluissamme tuli johdonmukaisesti ilmi neljä teemaa, joilla seuraajasuunnittelua luonnehdittiin:

  • Seuraajasuunnittelu on puheenjohtajan taidetta. Prosesseja on käytössä vain osin.
  • Yleisiä käytäntöjä sovelletaan vain harvoin yhtiön tilanteeseen ja strategiaan erityisesti sovitetulla tavalla.
  • “Kyllin hyvä” toimitusjohtaja kelpaa.
  • Henkilöstöjohtoa hyödynnetään vain hyvin rajoitetusti.

Järjestelmällisellä seuraajasuunnittelulla voidaan merkittävästi parantaa valinnan tuloksen ennustettavuutta, ehdokkaiden määrää ja valmiutta sekä eri osapuolten ymmärrystä valinnan perusteista. Hyvä malli koostuu viidestä askeleesta, joiden toteutumisen varmistamiseksi hallituksen kannattaa tukeutua myös yhtiön henkilöstöjohtajaan.

 

 

12 kysymystä, joita hallitusten tulisi säännöllisesti kysyä itseltään

Tutkimuksemme ja kokemuksemme perusteella olemme BCG:n ja Egon Zehnderin kesken koostaneet tarkistuslistan, jota voidaan käyttää nykyisten käytäntöjen arviointiin ja jatkuvaan parantamiseen.

Strategia ja toimintamalli

  1. Pohjautuuko seuraajasuunnittelu strategiaamme ja toimintamalliimme?
  2. Käsittelemmekö seuraajasuunnittelua ennustamattomana taiteenlajina, tarkkana tieteenä vai näiden kahden yhdistelmänä?
  3. Tukeeko henkilöstöjohto hallituksen seuraajasuunnitteluprosessia?

Valinta

  1. Onko valintaprosessi niin hyvin jäsennelty ja objektiivinen, että suurin osa hallituksen jäsenistä päätyisi samaan valintaan sitä seuraamalla?
  2. Sisältääkö ehdokaslista ainakin kolme pitkäaikaista, kyvykästä tulevaisuuden johtajaa, jotka voisivat olla valmiita toimitusjohtajaksi jo piakkoin?

Perehdytys

  1. Saavatko uudet toimitusjohtajat riittävät eväät ja ymmärryksen ollakseen valmiita ensimmäisestä päivästä alkaen?

Kehitys ja seuraajasuunnittelu

  1. Osaammeko nimetä yhtiön parhaat 25-50 lahjakkuutta?
  2. Rakennammeko “toimitusjohtajaputkea” järjestelmällisesti?
  3. Vastaako laaja ehdokaslistamme diversiteetti- ja muita tavoitteitamme?
  4. Ovatko käsityksemme ehdokaslistan henkilöistä muodostuneet satunnaisten kanssakäymisten kautta vai tukeutuvatko ne järjestelmälliseen arviointiin?

Vaihdos / oikea-aikainen seuraaja

  1. Muuttuisiko seuraajasuunnitteluprosessimme, jos nykyinen toimitusjohtaja päättäisikin äkillisesti lähteä?
  2. Olemmeko valmiita ja kyvykkäitä vaihtamaan toimitusjohtajan, jos näemme, että yhtiön menestys ja kehitysnopeus vaatisivat erilaisen profiilin kuin nykyinen?

Hallitusten kannattaa seurata tätä tarkistuslistaa säännöllisesti ja näin kehittää seuraajasuunnittelua askel askeleelta paremmaksi. Tehtävää ei kannata nykypäivänä jättää pelkästään puheenjohtajan vastuulle. Seuraajasuunnittelun tulisi perustua järjestelmälliseen malliin, jossa keskeiset päätökset tehdään perustuen huolelliseen valmistautumiseen ja mahdollisimman objektiivisiin kriteereihin.

Tämä teksti on lyhennelmä artikkelista, joka julkaistaan Boardview-lehdessä joulukuussa 2018.