Olen miettinyt paljon tekoälyn ja johtamisen yhteyttä tulevaisuuden yrityselämässä. Tekoälyn tulon myötä todistamme parhaillaan merkittävää työnteon murrosta, joka konkretisoituu muun muassa organisaation kyvykkyyksien kasvuna sekä arjen prosessien ja toimintatapojen uudistumisena.

Kun tekoälyä koko ajan otetaan enemmän ja enemmän yrityksissä käyttöön, ja kun tekoälytyökalut myös koko ajan kehittyvät entistä tehokkaammiksi ja käyttäjäystävällisemmiksi, tulisiko johtamisen muuttua? Jos kyllä, millä tapaa? Johtamisen pitää aina elää ajassa ja vastata aina uusimpaan tilanteeseen – ehkä myös ennakoida tulevia tilanteita. Paikalleen tuskin kannattaa yritysjohdon jäädä.

On varsin todennäköistä, että nykyinen tekoälytransformaatio jatkuu ainakin seuraavat 20 vuotta, joten johtajien kannattaa jo nyt alkaa miettiä, kuinka tulevaisuuden maailmassa tehokkaasti toimitaan. Päinvastoin tällaisen pohdinnan ohittaminen ja johtamistavan vanhentuminen olisi johdolle aivan liian suuri riski otettavaksi.

Esitän tässä vision siitä, miten johtamisen tulee yrityksissä muuttua. Uskon, että jatkossa johtamista tulee tehdä nykyistä vähemmän intuition pohjalta ja staattisesti ikään kuin edellisen vuoden käytäntöjä toistaen. Näen uuden johtamistavan nousevan (voisi jopa puhua uudesta paradigmasta), ja siinä johtajat jatkuvasti adaptoivat ajatteluaan, toimintaansa ja päätöksentekoaan data- ja tekoälypohjaisesti. Teknologiaa hyödyntäen he ymmärtävät ja tulkitsevat sisäistä ja ulkoista toimintaympäristöä entistä paremmin sekä tekevät päätöksiä ja toimivat entistä nopeammin ja täsmällisemmin. Sen sijaan, että johtaja päättää itse, hän miettiikin, miten hän ja koko muu organisaatio voivat tekoälyn avustamana tehdä jatkossa päätöksensä.

Uuden mallin pohjalla on ajantasainen ja täsmällinen data sisäisestä ja ulkoisesta toimintaympäristöstä. Tekoälyalgoritmit vahvistavat johtajan kykyä saada datasta uusia näkemyksiä nopeasti ja tehokkaasti irti. Organisaatiolla on jatkuvasti käytössä algoritmien tuottama tuorein tieto, jonka perusteella dynaamisesti ja adaptiivisesti täsmentää strategiaa, organisaatiorakenteita, yrityksen roolia arvoketjussa sekä erilaisia ihmisten vuorovaikutuksia. Tekoäly voi myös auttaa johtoa tunnistamaan oman ajattelun mahdolliset puutteet tai vääristymät sekä haastaa katsomaan totutun laatikon ulkopuolelle.

Johtaja on tietenkin edelleen perinteisessä päätöksentekijän ja strategisen suunnannäyttäjän roolissa, mutta hänelle syntyy myös ketterästi toimivien operaatioiden ja ekosysteemien reaaliaikaisen orkestroijan rooli.

Staattisesta johtamisesta dynaamiseen reaaliaikaiseen johtamiseen

Aiempina vuosikymmeninä johtaminen on usein ollut hierarkkista, jäykkää ja historiadataan pohjautuvaa – ja datan läpikäynti ja analyysien teko aikaa vievää manuaalista työtä. Johtamisen ytimessä on ollut reagoida markkinan muutoksiin tai bisneksen aiempiin raportoituihin lopputuloksiin, ei niinkään määrittää tulevaa reaaliajassa. Monet pitkän linjan johtajat ovat saaneet tällaisen teollisen ajan johtamiskoulutuksen ja työkokemuksen ja ehkä myös edelleen noudattavat perinteisiä ja nykyhetkessä vanhentuneen tuntuisia toimintamalleja.

Tänä päivänä data ja tekoäly mahdollistavat siirtymän staattisesta mallista kohti dynaamisempaa, jatkuvasti optimoituvaa mallia. Esimerkiksi generatiivisen tekoälyn avulla johtaja voi jatkuvasti tehdä reaaliaikaisia toimintaympäristön skenaariomalleja, strategista ennakointia, samoin tiedon ja toiminnan massaskaalautuvaa hyperpersonointia. Siirtymä uuteen malliin on ollut jo jonkin aikaa käynnissä ja viimeaikaisten teknologisten läpimurtojen myötä se saa uusia kierroksia.

Ennakoivaa johtamista ”tässä ja nyt”, täsmättynä ”juuri sinulle”, siis. Ei enää massiivisia strategiakokouksia vuosittain vaan jatkuvasti päivittyvä datapohjainen strategia, jossa näkyy markkina- ja kontekstiymmärrys, laaja-alaisuus, näkemyksellisyys, simulointi ja tulevaisuuden skenaariot. Ei enää ongelmiin puuttumista niiden esiintyessä vaan niiden näkemistä jo ennakolta ja proaktiivista toiminnan ja rakenteiden muokkaamista etukäteen. Tämä koskee sekä operaatioiden että henkilöstön johtamista.  

Dynaamisen johtamisen kolme pilaria:

1. Ennakoiva tietoisuus: Data ja tekoäly antavat johtajalle mahdollisuuden ennakoida asiakaskäyttäytymisen, markkinatrendien ja organisaatio-/tiimidynamiikan muutoksia ennen kuin ne toteutuvat. Tekoälyn avulla analysoidaan ja tiivistetään hajanainen ja jäsentymätön data, kuten kilpailija-, toimiala- ja työtyytyväisyystiedot, ja niistä tunnistetaan piilevät ja syvemmällä olevat strategiset mahdollisuudet ja riskit.
2. Proaktiivinen ketteryys: Datan ja tekoälyn tarjoaman ennakointitiedon pohjalta johtaja voi korjata toimintaa välittömästi, eikä tarvetta ole odotella esimerkiksi vuosi- tai kvartaalitarkastelua tai hankkeiden ”post-mortemeja”. Tekoälyn avulla voidaan heti laatia suositukset, strategiavaihtoehdot ja räätälöidyt suunnitelmat kuhunkin tilanteeseen, ja sitten toimia saman tien. 
3. Massa- ja hyperpersonointi: Ei enää yhtä ja samaa tasapaksusti kaikille vaan datan ja tekoälyn pohjalta jokaiselle henkilölle kohdistettu yksilöllinen kommunikaatio, sparraus, palaute, urapolut ja tiimirakenteet. Tekoälyn avulla johtajan on helppo tehdä simulaatiot ja suunnitelmat kunkin yksilön tarpeisiin sekä toteuttaa ne kullekin henkilölle yksilöllisesti vaikuttavalla tavalla. Jos saman personoinnin haluaa ulottaa myös yrityksen kunkin asiakkaan palveluun, tekoälyn avulla myös se onnistuu.

Hyvä ihmisten johtaminen ei tietenkään ole katoamassa mihinkään, eivätkä algoritmit ole korvaamassa johtajaa. Tänään ja tulevaisuudessa johtajalta vaaditaan muun muassa empatiaa, kuuntelua, innostamista, pelisilmää, suunnan näyttämistä, tavoitteiden asettamista ja muutosten läpivientiä, samoin jämäkkyyttä aina tarpeen mukaan (toki kaikissa näissä tekoäly voi johtajaa auttaa!).

Hyvä ihmisten johtaminen ei tietenkään ole katoamassa mihinkään, eivätkä algoritmit ole korvaamassa johtajaa.

Edelleen johtajan tulee myös tunnistaa sellaiset päätökset, jotka vaativat pidempiaikaista pohdintaa – esimerkkeinä vaikkapa avainhenkilövalinnat, yritysostot ja uusille markkinoille laajentuminen – ja joita ei voi tai kannata tehdä täysin data- ja tekoälypohjaisesti ja/tai reaaliaikaisesti. Tekoälyajan tuomaa muutosta on kuitenkaan mahdotonta jättää johtamisessa huomioimatta, niin isosta asiasta on kyse.

Parhaissa yrityksissä ei pelkästään tehdä yksittäisiä parhaita päätöksiä: niissä luodaan ympäristö ja olosuhteet, joissa datan, tekoälyn ja ihmisten parhaat puolet tulevat saumattomasti ja systemaattisesti yhteen. Ymmärretään nopeasti ja ennakoiden, adaptoidutaan ja tartutaan heti toimeen, huomioidaan tehokkaasti kunkin yksilölliset tarpeet. Samalla kun edelleen toimitaan humaanisti, asiakaslähtöisesti ja tuloshakuisesti.

Uudenlaisia vaatimuksia johtajalle

Edellä mainittu visio on parhaissa yrityksissä jo työn alla ja toteutettavana, heikoimmissa hyvin kaukainen tai jopa vielä tiedostamaton ja tuntematon asia. Tämän päivän tekoälyteknologia mahdollistaa jo kaiken edellä mainitun, joten vision toteuttamisen esteet tai hidasteet ovat pikemmin organisationaalisia tai ihmisten toimintaan ja kyvykkyyksiin liittyviä.

Kullekin johtajalle visioon pääseminen luonnollisesti asettaa painetta ja uudenlaisia vaatimuksia. Ihan ensiksi tekoälyn tarjoamat johtamisen uudistamisen isot mahdollisuudet tulee ylipäätään havaita ja sisäistää. Liian moni johtaja edelleen näkee tekoälyn ”uutena googlena” tai pelkkänä sähköpostien kirjoittamisen nopeuttajana, ei strategisena mahdollisuutena.

Jatkossa johtajan modernissa ajattelutavassa korostuvat kasvun aktiivinen hakeminen, jatkuva datapohjainen oppiminen, jatkuva adaptoituminen datan ja tekoälyn tuottamiin tilannekuviin, samoin toiminnan monipuolinen uudistaminen. Johtamisosaamisissa puolestaan korostuvat datan ja algoritmien ymmärrys, oikeiden strategisesti merkittävien kysymysten kysyminen sekä tekoälyn tuottamien näkemysten ja ehdotusten kriittinen arviointi.

Peruutuspeiliin katsomisen sijaan jatkossa reagoidaan reaaliaikaiseen ja ennakoivaan tietoon.

Johtamis- ja päätöksentekoprosessit kannattaa käydä läpi ja päivittää siten, että ne tukevat ennakointia, proaktiivisuutta ja personointia. Nopean päätöksentekokyvyn vaatimus kasvaa, sillä peruutuspeiliin katsomisen sijaan jatkossa reagoidaan reaaliaikaiseen ja ennakoivaan tietoon. Lisäksi johtajan on opittava yhdistelemään ihmisten ja tekoälyn yhteispeli siten, että kummallakin on organisaatiossa ja prosesseissa (myös päätöksenteossa!) loogiset roolinsa – tekoälyn kanssa ”häntä ei saa heiluttaa koiraa”.

Lisäksi on saatava henkilöstö mukaan innostuneesti ja ammattitaitoisesti toteuttamaan edellä visioitua uudenlaista mallia, mikä on helpommin sanottu kuin tehty. Väärin toteutettuna data ja tekoäly nimittäin voivat olla johtajan käsissä pikatie dystooppiseen työarkeen, jossa mitataan, kytätään ja optimoidaan asioita, joilla ei ole mitään tekemistä paremman päätöksenteon tai tuottavuuden kanssa – ja työntekijät kyllä helposti havaitsevat tämän.

Johtaja ei siis jatkossa pääse kovin helpolla, mutta ei kai johtamisen koskaan helppoa kuulunut ollakaan. Johtamisen monitahoisuus kasvaa, koska perinteisten osaamisten ja näkökulmien lisäksi johtajan on ymmärrettävä sujuvasti datan ja tekoälyn mahdollisuudet ihmistyön täydentäjänä ja vietävä teknologiat ihmisten arkeen onnistuneesti.

Toisaalta tehostuneen ennakoinnin kautta johtamistyö kenties myös hieman helpottuu, koska kuormittava kriisijohtaminen vähenee. Samoin erilaisissa rutiini- ja analyysitöissä säästynee johdon arvokasta työaikaa tehokkaiden tekoälytyökalujen avustaessa. Jospa tämän muutoksen myötä johtajalle jäisi siis kalenteriin hieman enemmän tilaa empaattisille kohtaamisille ihmisten kanssa – niille on tällaisen teknologiamurroksen aikana varmasti tarvetta.

Uuden dynaamisen johtamismallin käyttöönotto on muuttumassa menestyville yrityksille kriittiseksi asiaksi – ja tähän suuntaan yrityselämä nyt vain on menossa, halusimme sitä tai emme.