Minulla tiimeineni on ollut ilo auttaa lukuisia yrityksiä yrityskulttuuristrategian muotoilemisessa – olla mukana kirkastamassa arvoja, hahmottamassa toimimattoman kulttuurin takana piileviä juuriongelmia, sanoittamassa tavoitekulttuuria ja suunnittelemassa hyvää työntekijäkokemusta. Projektit ovat olleet sekä inspiroivia että vaikuttavia – ja usein latautuneita toivosta. Parhaimmillaan ne ovat informoineet merkittävällä tavalla myös liiketoiminta- ja brändistrategiaa.

Strategian valmistuessa muistutan kuitenkin aina, että työ alkaa vasta siitä. Strategia on tärkeä kääntää käytäntöjä aidosti ohjaavaksi toimintasuunnitelmaksi.

Yrityskulttuuri ei synny puheilla tai strategiadokumenteilla, vaan ihmisten systemaattisella johtamisella. Kulttuurin kehittymisen kannalta ratkaisevaa on se, miten käyttäydymme silloin, kun kiire tai epävarmuus valtaavat tilan. Miten kuuntelemme työntekijöitämme? Miten reagoimme, kun joku on eri mieltä? Miten johdamme silloin, kun emme tiedä vastausta, ja tulevaisuus näyttää sumuiselta?

Kulttuurin johtamisen tärkein mittari on motivaation kehittyminen – ja erityisesti työntekijöiden sisäisen motivaation vahvistuminen.

Kolme psykologista perustarvetta

Käytämme kulttuurityön viitekehyksenä usein yhtä käyttäytymistieteiden tutkituinta teoriaa – itseohjautuvuusteoriaa (Self-Determination Theory, SDT). Teorian syvällinen mutta käytännöllinen viesti on tämä: ihmiset voivat hyvin ja sitoutuvat työhönsä, kun kolme psykologista perustarvetta täyttyy – autonomia, pätevyys ja yhteenkuuluvuuden tunne.

Autonomia – kulttuuri ei ole kontrollia

Muistan organisaation, joka oli panostanut poikkeuksellisen paljon tavoitekulttuurin määrittelyyn: oli kulttuuristrategia, visuaalisesti vaikuttava infograafi ja julisteita siitä, miten yrityksessä jatkossa toimitaan. Todellisuudessa esihenkilöt eivät edelleenkään uskaltaneet tehdä päätöksiä ilman johdon hyväksyntää. Päätöksenteko sakkasi, ja kahvihuoneessa alkoi kuulua yhä useammin: “Miksei meihin koskaan luoteta?”

Tartuimme negatiiviseen kehitykseen ja kävimme oivalluttavia – vaikkakin vaativia – keskusteluja sekä johdon että työntekijöiden kanssa. Aivan olennaista kulttuurin johtamisessa on oikea tilannekuva siitä, missä juuri nyt olemme omalla kulttuurimatkallamme. Luottamus rakentuu ajan kanssa. Matka jatkuu.

Ilman autonomiaa ei synny aitoa motivaatiota.

Autonomia ei tarkoita anarkiaa – se tarkoittaa mahdollisuutta käyttää omaa harkintaa, vaikuttaa omaan työhönsä ja kokea merkityksellisyyttä. Ilman autonomiaa ei synny aitoa motivaatiota. Meidän tehtävämme kulttuurin johtamisen tukijoina on usein auttaa rakentamaan luottamusta, jotta ihmiset voivat toimia arvojen mukaisesti ja edistää työssään strategian tavoitteita. Jos jokainen päätös pitää kierrättää pomon – tai pomon pomon – pöydän kautta, jokin on pielessä.

Pätevyys – ihmiset tarvitsevat mahdollisuuden kehittyä

Kannustamme asiakkaitamme pohtimaan työtehtävien kierrättämisen mahdollisuuksia, sillä yksi yleisimmistä työntekijöiden esiin nostamista teemoista on tylsistyminen. “Olen tehnyt tätä jo niin pitkään, että työ tuntuu puurtamiselta.” Työ ei välttämättä tunnu merkityksettömältä, mutta toisto tekee siitä puuduttavaa. Ilman vaihtelua tai kehitysmahdollisuuksia motivaatio alkaa väistämättä hiipua.

Pätevyyttä ei rakenneta pelkillä koulutusbudjeteilla, vaan arkisten onnistumisten mahdollistamisella. Oivallukset syntyvät usein sattumalta tai virheen kautta, palautteesta, rajojen testaamisesta tai oppimisesta muilta. Johtajina meidän on kysyttävä: annammeko ihmisille aidosti mahdollisuuden kasvaa? Vai annammeko vain tehtäviä, joista tiedämme heidän selviävän? Uskallammeko haastaa heitä astumaan epämukavuusalueelle?

Yhteys – kulttuuri tapahtuu mikrohetkissä

Muistan tiimin, jossa yhteistyö näytti ulospäin sujuvalta, mutta keskusteluissa useampi jäsen nosti esiin kokemuksen yksin pärjäämisen pakosta. Kyse ei ollut vihamielisyydestä tai kiusaamisesta – vaan näkymättömyyden kokemuksesta. Siitä, että ei tunne kuuluvansa joukkoon tai että on helposti korvattavissa. Tällainen ilmapiiri ei tue motivaatiota eikä sitoutumista.

Yhteys toisiin on yksi kulttuurin tärkeimmistä ulottuvuuksista. Sen täyttymiseen ei riitä yhteinen kahvihuone tai “tiimihenki” – se vaatii kokemusta siitä, että minulla on paikka ja rooli tässä yhteisössä. Että uskallan olla oma itseni, jakaa keskeneräisiä ajatuksia, kyseenalaistaa ja osallistua. Kulttuuri syntyy katseista, sanoista – ja myös sanattomuudesta.

Vahva kulttuuri vaatii motivaation johtamista – ei pelkkiä julistuksia

Viime aikoina on puhuttu paljon siitä, että suomalainen työelämä tarvitsee lisää inhimillisyyttä, empatiaa ja arvostusta. Tämä on tärkeä viesti – ja haluan omalta osaltani jakaa sitä eteenpäin. Sitoutuminen ei synny vaatimuksista, vaan siitä, että ihmiset kokevat tulevansa kuulluiksi, nähdyiksi ja luotetuiksi.

Motivaatio ei synny yksittäisestä palkankorotuksesta tai kerran vuodessa pidettävästä kehityskeskustelusta. Se rakentuu arjessa toistuvista tilanteista, joissa koemme merkitystä, vaikutusmahdollisuuksia ja yhteyttä muihin.

Kulttuurin johtaminen on siis ennen kaikkea motivaation johtamista. Työ alkaa siitä, että uskallamme johtajina katsoa peiliin ja kysyä: Mitä viestimme omalla toiminnallamme arjessa? Kuuntelemmeko aidosti? Annammeko tilaa, vai kokeeko työntekijä suorittavansa ylhäältä annettuja käskyjä? Uskommeko ihmisistä hyvää, vai rakennammeko kulttuuria varmuuden vuoksi epäluottamuksen varaan? Onko meidän ihmiskuvamme toiveikas – vai varautunut?

Kulttuuri ei ole HR:n vastuulla. Se kulminoituu omistajiin, hallitukseen ja johtoryhmään. Hyvässä ja pahassa.