Johdon palkitseminen muutostilanteissa

Maailma muuttuu

Covid ja Ukrainen tilanne ovat muuttaneet yritysten toimintaympäristöä ja pakottaneet tarkistamaan myös palkitsemista. Covidin mukana tuli matkustusrajoituksia, arvoketjumuutoksia, tarjonnan rajoituksia, kysynnän muutoksia ja muutoksia pääoma- ja lainamarkkinoilla. Venäjän vastaiset pakotteet, energiamarkkinamuutokset, paineet kohottaa puolustusbudjetteja ja hybridisota leimaavat tätä päivää.

Peruspalkkaa ja etuuksia hankala muuttaa – muutostilanteissa keskitytään muuttuvan palkitsemisen elementteihin

Muutostilanteissa toiset palkitsemisen elementit ovat paremmin muokattavissa kuin toiset. Näissä tilanteissa keskitytään muuttuvan palkitsemisen elementteihin: pitkän ja lyhyen aikavälin kannustimiin.

Peruspalkkaa on hankala muuttaa. Voi siis myös miettiä, haluaako esimerkiksi inflaatiota vyöryttää mieluummin muuttuvan palkitsemisen puolelle. Tulee olla aika syvä kriisi, että voidaan alkaa tarkistamaan peruspalkkaa.

Lyhyen aikavälin kannustimet (STI) ovat johdon ja yhtiön välinen sopimus, ylimääräinen elementti, jota voidaan muuttaa. Muuttamiseen voidaan lähteä, kun mittarit ovat menettäneet merkityksensä ja motivaatioarvo on mennyt. 

Muutostilanteet voivat olla myös positiivisia, jolloin voidaan säätää tiukempia tavoitteita (vaikka tämä voi näyttäytyä johdolle turhauttavalta).

Ei ole loogista, mikäli korjausta ei voida tehdä molempiin suuntiin.

Pitkän aikavälin kannustimissa (LTI) hallituksen asema on toisenlainen. Vaikka hallitus tekee päätökset, teoria taustalla on intressien yhtenäistäminen johdon ja omistajien välillä. Johdon ohjelmat ovat tyypillisesti kolmen vuoden ohjelmia. Pitkäaikainen omistaja voi ajatella, että aika hoitaa ja he voivat odotella. Johto ei toki näin pysty tekemään.

Pitkän aikavälin palkkioihin asetetaan yleensä leikkurit sellaisia tilanteita varten, jos esimerkiksi kurssi nousee 3–4-kertaiseksi. Muutoksissa pyritään säilyttämään sama ajatus kuin mikä oli alun perin. Mikäli yhtiöllä on selkeä pääomistaja, keskustelut omistajan kanssa voivat olla paikallaan. Hallitus kuitenkin käyttää aina päätösvaltaa asiassa.

Etuuksiin (eläkkeet, vakuutukset) puututaan vasta silloin, kun rahat ovat oikeasti vähissä. Näihin etuuksiin puuttumisella voi olla pitkä häntä.

Mandatum on kehitellyt mallia siihen, miten muutostilanteissa toimitaan palkitsemisen suhteen. Mallin mukaan, mikäli kyseessä ovat sisäiset syyt tai ulkoinen muutos, joka ei koske koko markkinaa, ei muuttuvaa palkitsemista muuteta. Jos ulkoinen muutos koskee koko markkinaa tai toimialaa, voidaan muuttaa lyhyen aikavälin tulospalkkiojärjestelmää. Muutoksen toteuttaminen voidaan tehdä suoritustasoja mukauttamalla, suorituskykymittareita muuttamalla tai allokaatioita tarkistamalla.

Palkitseminen ei ole helppoa eikä kukaan halua yllätyksiä

Kukaan ei halua yllätyksiä, ei hallitus eikä johto. Hallituksen pöytäkirjaan voidaan esimerkiksi kirjata, että tavoiteasetantaan tehdään puolen vuoden päästä tarkastelu. On hyvä käytäntö sopia asiasta etukäteen, mikä helpottaa kriteerien tarkastelua ja herkkien keskustelujen käymistä keskellä vuotta.

Palkitsemisen muuttamisessa ei ole oikeita, ei vääriä, eikä ainakaan helppoja vastauksia tai ratkaisuja.

Jos palkitsemista päätetään muuttaa, on hyvä pitää alkuperäinen ajatus.

Pörssiyhtiöiden osalta on huomioitava, että palkitsemispolitiikassa on voitu tehdä toimitusjohtajan palkitsemisen osalta joitain linjauksia. Palkitsemispolitiikkaan on voitu esimerkiksi kirjata ansaintamaksimit tai luetella mittarit, jotka eivät ole välttämättä enää vajaan neljän vuoden päästä relevantteja. Jos näitä haluaa muuttaa, ne pitää tuoda yhtiökokoukseen. Tämän takia tällaisia linjauksia ei kannattaisi kirjata politiikkaan, vaan pitää palkitsemispolitiikka periaatetasolla.

Case-esimerkkejä palkitsemisen näkökulmasta: transaktiot, strategiamuutokset, kriisit

Tolvanen esitteli palkitsemismallien muutoksia yritysesimerkkien kautta.

Ensimmäiset case-esimerkit liittyivät transaktioihin. Ensimmäinen case – yrityskauppatilanne, jossa suomalainen listayhtiö osti yrityksen – oli palkitsemisen näkökulmasta selkeä, sillä siinä laitettiin kaikki uusiksi. Joustavampien verosäännösten takia järjestelyt tehtiin Tanskassa, ja yhtiön rinnalle perustettiin uusi (holding-)yhtiö johdolle.

Toisessa casessa teollisuusyhtiöstä erotettiin osa yhtiöstä, joka listattiin, ja teollisuusyhtiön pääliiketoiminta sulautettiin toiseen listayhtiöön. Palkitsemisen näkökulmasta pyrittiin turvaamaan jatkuvuus. Huolena oli, kuinka vanhat järjestelmät saataisiin pidettyä transaktion yli mahdollisimman ennallaan. Tässä ei aina onnistuta, jos yhtiöissä on erilaiset palkitsemisrakenteet, kuten tässä tapauksessa yhdistyneen yhtiön osalta vastaanottavan yhtiön erilainen LTI-rakenne. Osittaisjakautumisen osalta palkitseminen meni kuitenkin nätisti. LTI-järjestelmä säilyi mutta mittareita ei voitu säilyttää. Tulospalkkiojärjestelmä pidettiin ennallaan.

Kolmas case-esimerkki oli Neste Oyj. Vaikka aluksi Renewables-liiketoiminnan liikevaihto oli pientä ja toiminta tappiollista, silti koko johdon palkitseminen linkitettiin siihen. Mittareina oli ensin liikevaihdon kasvu, myöhemmin tulos. Kun Renewables-liiketoiminta alkoi olla merkittävä arvonlähde, sitä lakattiin mittaamasta erikseen.

Strategisen startup-liiketoimintamittarin mukaanottaminen koko johdon mittariksi oli perusteltua, sillä koko yhtiö piti saada mukaan: tällä tavoin saatiin toivottu mindset-muutos ja ´one company approach´. Voidaan kysyä, tulisiko esimerkiksi ESG-mittareita lähteä rakentamaan tällä tavoin? Näin mittarit eivät olisi päälleliimattuja, vaan aitoja liiketoiminnan mittareita.

 

Palkitsemisella lähetetään johdolle ja henkilöstölle tärkeä viesti, mihin halutaan sitoutua ja mitä viedä määrätietoisesti läpi.

Toisessa suomalaisessa case-yhtiössä käynnistettiin voimakas muutosprosessi, kun uudet liiketoiminnat menivät eri latua kuin päätoiminta. Vanha liiketoiminta oli taantuvaa, mutta myös sen haluttiin uudistuvan, joten mitattiin kannattavuutta. Aiemmin oli ollut käytössä TSR-pohjainen (osakkeen kokonaistuotto) -mittari, jonka käyttöä jatkettiin. Myöhemmin otettiin käyttöön vertailumittarina suhteellinen TSR. Uuden liiketoiminnan osalta noudatettiin samaa kaavaa kuin Nesteen tapauksessa: ensin mitattiin liikevaihdon kasvua, sitten tulosta ja edelleen koko yhtiön liikevaihdon kasvua, ja myöhemmin otettiin myös ESG-mittarit mukaan. Myöhemmin vanhoista liiketoiminnoista luovuttiin kokonaan.

Esimerkkikriisiyhtiössä muutostarve syntyi sekä sisäisten syiden että markkinamuutoksen takia. Toimitusjohtaja erotettiin. LTI-ohjelmiin ei tehty aluksi mitään muutoksia, vaikka niistä ei ollut mitään odotettavissa. Strategiasuunnitelma tehtiin seuraavaksi kahdeksi vuodeksi, ja LTI-ohjelmaan otettiin mukaan strategiasuunnitelman mukaisia mittareita. Myös STI-tavoitteita lievennettiin kesken ohjelman. RSP-järjestely (ehdollinen osakepalkkiojärjestelmä) rakennettiin rinnalle. 

Palkitsemisella pyrittiin näyttämään suuntaa ja kiireen tunnetta, mutta se ei auttanut. Rahat loppuivat kesken.

Keskusteluja käytiin lopuksi lähinnä siitä, että yhtiö ei sitten pärjännytkään, ei niinkään palkitsemisesta.

Muutamia huomioita

Todettiin, että mielellään tulisi laatia samat mittarit ja tavoiteasetannat sekä johdolle että henkilöstölle. Painotuksia voi toki miettiä. Ylimmän johdon osalta voi olla perusteltua suoriteperusteinen painotus ja keskijohdon osalta enemmän sitouttavaa ohjelmaa. 

Listaamattomissa yhtiöissä voidaan pyrkiä soveltamaan samanlaisia periaatteita ja laskentamalleja kuin listayhtiöissä. Palkkiorahasto on yksi kätevä malli motivoida, sitouttaa ja saada koko henkilökunta osakkeenomistajiksi. On kuitenkin oltava valmis luomaan lunastus- ja hinnoittelumekanismit.

Jos tekee paljon yritysjärjestelyjä, on hyvä miettiä erityisjärjestelyt avainhenkilöille, jotka joutuvat näissä venymään.

Tilannearvio ja nopeat päätökset kriisissä

Jakosuo-Jansson korosti tilannearvion tekemistä, kun toimintaympäristössä on muutoksia: mitä tehdään, miten tehdään ja millä työkaluilla tehdään. Palkitseminen on mukana näissä keskusteluissa.

Kriisit vaativat nopeita päätöksiä ilman varmuutta ja selkeyttä.

Keskustelut ovat paineisia ja tunnepitoisia. Selvää on kuitenkin se, että peruspalkkaa ja etuuksia ei muuteta. Muuttuvat STI ja LTI ovat niitä elementtejä, joiden osalta voidaan tarkastella sekä tavoiteasetantaa että mittareita.

Vanhat palkitsemisjärjestelmät voidaan joutua jäädyttämään kriisissä ja tekemään väliaikainen rakenne kriisin yli. Silloin ohjausmekanismi on eri kuin rullaavissa ohjelmissa.

Hallituksella pitkä aikaväli mielessä

Hallitus tekee arvion aina pitkä aikaväli mielessä; johdolla on paine työskennellä lyhyellä tähtäimellä. Keskusteluille on varattava riittävästi aikaa (komiteatyöskentelyssä). Ratkaisut ovat työläitä ja vaikeita. Joissain yhtiöissä pitää myös sitoa omistajaa mukaan (omistuspohjasta riippuen).

Kokonaisuuden on oltava reilu: palkitseminen ohjaa suoritusta, motivoi ja sitouttaa

Erilaisissa muutostilanteissa on mietittävä johdon ja avainhenkilöstön motivaatiota ja sitouttamista. Toisaalta on muistettava, että sekä lyhyellä että pitkällä aikavälillä tärkeintä on ohjata suoritusta, toissijaisesti motivoida. Ainakin lyhyellä aikavälillä on hyvä ohjata henkilöstöä ja johtoa samalla mittarilla. On myös katsottava, että kokonaisuus on reilu.

Mieti viestintä etukäteen

Viestintä ja muutosjohtaminen on kaikkein keskeisintä muutostilanteissa.

Miten asioista viestitään avainhenkilöstölle ja kaikille sidosryhmille? 

Hallituksessa on katsottava etukäteen, miten asioita aiotaan sanoa ja perustella palkitsemisraportissa. Paineessa ja kiireessä tämä on sellainen asia, mikä voi monesti jäädä huomioimatta.

Hallitus tekee aina päätökset

Hallituksen rooli on luoda pitkän tähtäimen strateginen kartta, sietää painetta ja käyttää aikaa. Vaikka asiat valmistellaan palkitsemiskomiteassa, koko hallitus ja johto pitää pitää ja on oltava mukana. Hallitus kuitenkin tekee aina päätökset. Koska asiaan liittyy herkkyyttä, tietyt keskustelut on hyvä käydä hallituksen kesken ilman johtoa.