Hallituksen yksi tärkeimmistä tehtävistä on toimitusjohtajan valinta. Kuitenkin vain neljännes hallituksista varautuu toimitusjohtajan vaihdokseen aktiivisella seuraajasuunnittelulla. Toimitusjohtajan seuraajasuunnittelu on hallituksen vastuulla, ja puheenjohtajalla on erittäin tärkeä rooli nostaa asia hallituksen käsittelyyn.

Kyselytutkimuksessa DIFin jäsenille kartoitettiin hallitustyön tilaa ja suuntaa vuonna 2025 keskittyen erityisesti toimitusjohtajan seuraajasuunnitteluun. Kyselyyn vastasi ennätysmäärä hallitusten jäseniä eri kokoisista suomalaisista yrityksistä.

Vain neljännes yrityksistä tekee aktiivista seuraajasuunnittelua

Seuraajasuunnittelu nousi esiin vuoden 2024 DIF-selvityksessä hallitustyön tärkeänä kehityskohteena, johon panostetaan hallitusten jäsenten näkemyksen mukaan liian vähän. Tämänkertaisesta kyselytutkimuksesta selvisi, että ainoastaan 25 prosentissa vastaajien edustamista yrityksistä tehdään aktiivista toimitusjohtajan seuraajasuunnittelua. Suuret yritykset tekevät seuraajasuunnittelua pieniä huomattavasti enemmän. Kärjistäen voi todeta, että liian moni hallitus elää toivossa ja epävarmuudessa, eikä valmistaudu vaihtoehtoisiin skenaarioihin, mikä voi vaarantaa yrityksen tulevaisuuden.

Toimitusjohtajan seuraajasuunnittelu on riskienhallintaa ja tilaisuus varmistaa yrityksen jatkuvuus ja kilpailukyky. Hyvin laadittu seuraajasuunnitelma varmistaa, että yritystoiminta jatkuu mahdollisimman saumattomasti toimitusjohtajan vaihtuessa ja että yritys pysyy toimintakykyisenä myös yllättävissä tilanteissa.

Järjestelmällisen seuraajasuunnitteluprosessin avulla hallitus on tietoinen johtoryhmän kompetensseista ja kuinka ne vastaavat uuden toimitusjohtajan menestysprofiiliin. Menestysprofiili tulisi olla vähintään hallituksen puheenjohtajalla määriteltynä, jotta hallitus ja osakkeenomistajat voivat olla varmoja siitä, että yritys ei jää tyhjän päälle, jos nykyinen toimitusjohtaja päättää lähteä.

Toimitusjohtaja valitaan useammin organisaation ulkopuolelta

Tutkimukseen vastanneiden edustamista yrityksistä 55 prosentissa toimitusjohtaja oli valittu organisaation ulkopuolelta, listatuista yrityksistä jopa 68 prosentissa ja suuryrityksistä 66 prosentissa. Toimitusjohtajan valinta ulkopuolelta on muodostunut suomalaisissa yrityksissä tavaksi, mutta kansainvälisesti vertailtuna se on poikkeuksellista. Kansainvälisissä listayhtiöissä seuraajasuunnittelu on järjestelmällisempää ja sisäiset toimitusjohtajanimitykset ovat viime aikoina jatkaneet kasvuaan yli kahteen kolmasosaan (73 %) (Lähde: RRA 2025. Global CEO Turnover Index).

Syitä ulkopuolisen toimitusjohtajan nimittämiseen on useita. Strategian muuttuessa merkittävästi muutosvoimaa haetaan mieluummin yrityksen ulkopuolelta. Hallituksessa voidaan ajatella, ettei yhtiön sisältä löydy riittävää osaamista tai että uudella toimitusjohtajalla tulisi olla osaamisprofiili, jollaista yrityksestä ei vielä löydy.

Toimitusjohtajan valinnassa yrityksen ulkopuolelta on kuitenkin myös omat riskinsä. Ulkopuolelta valitulla toimitusjohtajalla kuluu aikaa päästä sisään yrityksen käytäntöihin ja kulttuuriin. Ulkoinen ehdokas on myös suurempi riski, koska häntä ei tunneta niin hyvin ennalta.

Kyselytutkimuksesta selvisi, että pienemmän kokoluokan yrityksissä toimitusjohtaja valittiin useammin talon sisältä kuin suurissa yrityksissä. Tulosten valossa ei kuitenkaan voi tehdä johtopäätöksiä siitä, kertooko tulos pienten yritysten seuraajasuunnittelun paremmuudesta vai ei.

Sisäisen potentiaalin seuranta ja menestysprofiili

Kyselytulosten perusteella yli puolessa yrityksistä tehdään säännöllistä sisäisen seuraajapotentiaalin seurantaa. Sen avulla organisaation sisältä on mahdollista kasvattaa osaajia johtotehtäviin. Kaikista vastanneista 54 prosenttia kertoo edustamassaan yrityksessä seurattavan säännöllisesti toimitusjohtajan mahdollisia seuraajia.

Vain 20 prosenttia vastanneista kertoo, että heidän edustamassaan yrityksessä on laadittu uuden toimitusjohtajan menestysprofiili. Strategiaan pohjautuva menestysprofiili sisältää parhaimmillaan uudelta toimitusjohtajalta vaadittavia ominaisuuksia, ja sen avulla voi arvioida ja kehittää seuraajia yrityksen sisältä sekä vertailla ulkoisia seuraajaehdokkaita.

Seuraajasuunnittelu on hallituksille tärkeä kehityskohde

Seuraajasuunnittelun mainitsi hallituksen vahvuutena ainoastaan 3,7 prosenttia vastaajista. Kehityskohteisiin sen taas nosti 30 prosenttia. Edellisessä vastaavassa DIF-jäsenkyselyssä seuraajasuunnittelun näki kehityskohteena 35 prosenttia vastaajista. Molempina vuosina seuraajasuunnittelu oli kehityskohteiden kolmen kärjessä.

Tulos herättää kysymyksen, miten hyvin seuraajasuunnitteluun panostetaan. Hallitukset eivät ole aktiivisesti lähteneet kehittämään osaamistaan tässä asiassa, vaikka tarve seuraajasuunnitteluun tunnistetaan.

Askelet onnistuneeseen seuraajasuunnitteluun

Haluamme rohkaista yritysten omistajia, hallituksen puheenjohtajia ja hallitusjäseniä tarkastelemaan ja päivittämään seuraajasuunnitelmiaan varmistaakseen yrityksen pitkäaikaisen menestyksen ja jatkuvuuden. Seuraava askel on ryhtyä toimeen.

1. Aloita ajoissa: Seuraajasuunnittelu ei ole projekti, joka aloitetaan vasta, kun toimitusjohtajan lähtö on tiedossa. Paras ajankohta aloittaa seuraajasuunnitteluprosessi on toimitusjohtajan tai puheenjohtajan vaihtuessa, jolloin uusia toimintatapoja voidaan ottaa käyttöön ilman epäilystä luottamuspulasta.
2. Tunnista tulevat tarpeet: Millaisia taitoja ja kokemuksia toimitusjohtajalta tulevaisuudessa vaaditaan? Näitä ominaisuuksia tulee arvioida suhteessa yrityksen strategisiin tavoitteisiin. Rakenna tulevan toimitusjohtajan menestysprofiili ja päivitä sitä vuosittain.
3. Kehitä potentiaalisia ehdokkaita sisältä ja syvemmältä: Hyvän seuraajan löytäminen saattaa vaatia yrityksen nykyisten johtajien ja avainhenkilöiden kehittämistä sekä vertailua yrityksen ulkopuolisiin kandidaatteihin. Panosta urapolkujen, mentoroinnin ja koulutusohjelmien luomiseen myös alemmille organisaatiotasoille.
4. Viesti ja toimi avoimesti: Avoimuuden kulttuurilla ja seuraajasuunnittelun merkityksen korostamisella on hyvä lähteä liikkeelle. Tämä torjuu epäluuloja ja varmistaa, että kaikki osapuolet ovat sitoutuneita prosessiin. Ota operatiivista johtoa, kuten toimitusjohtaja ja HR, mukaan seuraajasuunnitteluprosessiin soveltuvin osin.

Kysely DIFin jäsenille toteutettiin maaliskuussa 2025. Kyselyn vastaukset käsiteltiin anonyymisti. Vastaajat: ►117 vastaajaa ►66 hallituksen jäsentä, 42 hallituksen puheenjohtajaa, 3 toimitusjohtajaa sekä 3 muuta  ►76 vastaajaa edusti listaamatonta yritystä, 37 listattua ►Vastaajista hieman yli puolet (55 %) edusti alle 100 miljoonan euron liikevaihdon yrityksiä ja loput (45 %) tätä suurempia yrityksiä

Tämä on tiivistetty versio artikkelista, joka julkaistaan Boardview-lehden numerossa 1/2025 kesäkuussa.