Hallituksen keskeisin tehtävä on päättää yrityksen strategiasta ja valvoa strategian toteutumista. Asiakaskokemuksesta on tullut viimeisten vuosien aikana keskeinen osa strategiaa toimialasta ja yrityksen koosta riippumatta. Monilla yrityksillä on kuitenkin vaikeuksia määritellä, mitä asiakaskokemuksella ja sen johtamisella käytännössä tarkoitetaan sekä miten hallituksen tulisi valvoa, kehittää ja arvioida strategiaa, jossa asiakaskokemus on keskiössä?
Lakisääteisten tehtävien lisäksi yrityksen hallitus vastaa yrityksen strategiasta. Jokainen hallitustyötä tekevä on havainnut, että asiakaskokemus on noussut viime vuosina strategioiden keskiöön. Syy ei ole vain yritysmaailman muoti-ilmiö vaan akateemisessa tutkimuksessakin tunnistettu markkinaevoluution vaihe, jonka seurauksena tuotantolähtöistä tuote- ja palvelumarkkinasta on siirrytty asiakaskokemusten markkinaan. Tällaisessa kilpailussa yritykset hakevat kilpailukykyä ja -etua asiakaspolun aikana rakentuvasta kokonaisvaltaisesta asiakaskokemuksesta; huomio laajenee tuotteista ja palveluista asiakaskokemusten väliseen kilpailuun. Esimerkiksi teollisuudessa painopisteen siirtyminen kokonaisratkaisuihin ja digitaalisiin palveluihin osoittavat, että kilpailussa korostuu asiakkaiden ja heidän asiakkaidensa prosessien sujuvoittaminen.
Mutta miten hallituksen tulisi valvoa, kehittää ja arvioida strategiaa, jossa asiakaskokemus on keskiössä? Nostamme esiin viisi keskeistä asiaa, jotka auttavat liikkeelle:
- Luo yhteinen kieli. Asiakaskokemuksesta on puhuttu paljon, mutta löysin käsittein. Hallituksen tulee edistää tasokasta keskustelua siitä, mitä asiakaskokemuksella omassa liiketoiminnassa käytännössä tarkoitetaan. Tutkimuskirjallisuus tunnistaa muutamia keskeisiä asiakaskokemuksen ominaispiirteitä, joiden mukaan asiakaskokemus voidaan määritellä (1) asiakaspolun eri (2) kosketuspisteissä rakentuvaksi, (3) subjektiivisesti määrittyväksi (4) moniulotteiseksi kokemukseksi. Asiakaspolku ulottaa huomiota asiakkaan asiointiin ennen ja jälkeen ostamisen; se ohjaa tarkastelemaan yrityksen tarjoamaa asiakkaan silmin koko asioinnin aikana. Kosketuspisteillä tarkoitetaan suoria ja epäsuoria vuorovaikutustilanteita yrityksen ja asiakkaan välillä. Tällaisia ovat itse tuotteiden ja palvelujen lisäksi esimerkiksi asiakaspalvelu, markkinointiviestintä, tuotetuki ja myynti. Kaikki kosketuspisteet eivät ole samanarvoisia, vaan on tärkeää ymmärtää, missä kosketuspisteissä on erityisen tärkeä onnistua, jotta asiakaskokemuksesta muodostuu tavoitellun mukainen. Asiakaskokemus on myös moniulotteinen: siihen sisältyy kognitiivisia, emotionaalisia, sosiaalisia ja sensorisia ulottuvuuksia. Vaivattomuus, hinta, brändiin liitettävät myönteiset merkitykset, asiakaspolun aikana syntyvät positiiviset tunteet ja kosketuspisteiden aistinvaraiset tekijät ovat kaikki paitsi asiakaskokemuksen tekijöitä myös kilpailukeinoja yrityksen kannalta.Ja lopuksi, asiakaskokemus koetaan subjektiivisesti: asiakas itse, ei yritys, määrittää, onko asiakaskokemus hyvä tai huono. Asiakaskokemuksen johtamisen näkökulmasta onkin tärkeää määritellä, millaisia asiakastarpeita varten organisaatio on olemassa.
Kenen ehdoilla asiakaskokemusta kehitetään?
- Määrittele tavoiteltava asiakaskokemus. Hallituksen pitää varmistaa, kenelle asiakaskokemusta ollaan tuottamassa ja että organisaatiolla on jaettu näkemys siitä, millaista asiakaskokemusta ollaan tavoittelemassa. Helposti puhutaan vain erinomaisista tai voittavista asiakaskokemuksista, mutta millaisista valinnoista ja poisvalinnoista se lopulta koostuu? Tavoitellaanko ratkaisujen ylivoimaisuutta, vaivatonta ja nopeaa asiointia, markkinoiden edullisinta palvelua, huippulaatua vai parasta asiantuntijuutta? Vain määrittelemällä tavoiteltava asiakaskokemus, annetaan organisaatiolle strategista suuntaa sille, mitä pidetään tärkeänä.
- Älä maksimoi, vaan optimoi. Asiakaskokemuksen johtaminen ei tarkoita asiakaskokemuksen maksimointia, vaan sen optimointia suhteessa kustannuksiin ja vaikuttavuuteen. Asiakaskokemukset tulee ymmärtää välineenä yrityksen tuottavuuden parantamiseen. Joskus turhien kosketuspisteiden poistaminen sekä vähentää yrityksen kuluja että parantaa asiakkaan kokemusta. Asiakaskokemuksen johtaminen on myös kustannusten johtamista. Hyvää puhelinpalvelua parempaa ja kustannustehokkaampaa johtamista voi olla sekin, ettei asiakas joudu soittamaan ollenkaan vaan soittamiseen johtanut este asiakaspolulla on poistettu muilla keinoin.
- Mittaa tarkoituksenmukaisesti. Hallituksella pitää olla ajantasainen ymmärrys asiakaskokemuksen nykytilasta ja kehityssuunnasta. Usein tähän vastataan asiakkaiden suositteluhalukkuuteen perustuvalla NPS-mittarilla (Net Promoter Score). NPS mittaa lopulta hyvin kapeasti asiakaskokemusta, ja on tärkeä ymmärtää, kuinka paljon se jättää kertomatta. Yritys voi esimerkiksi ylpeillä yli 75 NPS-luvulla, mutta jos käyttökate on negatiivinen, ei toimiva johto eikä hallitus voi olla tyytyväinen. Yksittäisen mittarin sijaan hallituksen on hyvä kannustaa johtoa rakentamaan asiakaskokemuksen mittaristoa, joka mittaa: 1) millainen asiakaskokemus oli, 2) miten se vaikuttaa asiakaskäyttäytymiseen ja 3) miten asiakaskokemus on yhteydessä yrityksen kasvuun ja kannattavuuteen. Näiden keskinäisten kausaliteettien tunnistaminen ja tehostaminen on asiakaskokemuksen johtamisen ydintehtävä johdolle ja hallitukselle.
- Organisointi ja työntekijäkokemus tukevat asiakaskokemuksen tuottamista. Onnistunut asiakaskokemuksen johtaminen edellyttää organisoitumista tavoitellun asiakaskokemuksen ympärille. Edullisinta tuotevalikoimaa korostava asiakaskokemus edellyttää erilaista organisoitumista kuin markkinoiden parhaaseen asiantuntemukseen, ratkaisukeskeisyyteen ja korkeaan palvelutasoon perustuva asiakaskokemus. Jopa hierarkkinen linjaorganisaatio voi olla tietyntyyppisen asiakaskokemuksen tavoittelun näkökulmasta paras vaihtoehto. Organisoitumisen lisäksi hallituksen tehtävä on varmistaa, että yrityksen arvot ja käytänteet tukevat tavoiteltavan asiakaskokemuksen ja työntekijäkokemuksen toteuttamista. Asiakaskokemuksiin, jotka ovat erinomaisia sekä asiakkaan että yrityksen näkökulmasta, päästään harvoin, jos työntekijäkokemus on heikko. Tämän vuoksi entistä useampi organisaatio on syystäkin nostanut työntekijäkokemuksen strategisen relevanssin asiakaskokemuksen rinnalle ja jopa sen ohi.
KTT Pekka Puustinen on Pohjola Vakuutuksen varatoimitusjohtaja. KTT Hannu Saarijärvi on markkinoinnin professori Tampereen yliopistossa. Saarijärvi ja Puustinen ovat kirjoittaneet kirjan Strategiana asiakaskokemus (Docendo 2020), joka oli yksi Suomen Ekonomien Bisneskirja-finalisteista. Molemmat heistä toimivat myös aktiivisesti yritysten hallitustyöskentelyssä.
