”Monet haluavat muuttaa maailmaa, mutta harvat haluavat muuttaa itseään.” Lauseen on kirjoittanut suuri venäläinen kirjailija Leo Tolstoi (1828-1910).
Lause ei jätä minua rauhaan, varsinkaan, kun puhun usein muutosohjelmista ja muutosviestinnästä joko suuremmille porukoille tai vaikkapa johtoryhmille tai toimitusjohtajille. Johtajien ja tietenkin myös hallitusten tehtävä on luoda muutosta, pientä ja suurta muutosta. Samaan aikaan tuore kansainvälinen tutkimus kertoo, että 70 prosenttia muutosviestinnästä epäonnistuu. Ja siksi tietenkin koko muutos epäonnistuu. Aika hurjaa, ja kurjaa!
Muutosviestintä on myös sanana kummallinen. Oman kokemukseni mukaan lähes kaikki johtaminen on muutoksen tekemistä. Ja viestintä on useimmiten keino saada aikaan toivottu muutos. Viestintää tai johtamista, jonka tehtävänä on vain pitää kaikki ennallaan, ei ole paljon olemassa. Tai ei ainakaan pitäisi olla.
Leo Tolstoin ajatukseen on helppo yhtyä. Itsensä muuttaminen on hirvittävän vaikeaa. Ja siihen kuluu usein koko elämä. Mutta myös yrityksellä on monia syitä olla muuttamatta mitään. Muutos sisältää riskin. Muutos vie energiaa ydinliiketoiminnalta. Tärkeintä on se, että kunnioitamme menneitä saavutuksiamme ja pidämme markkina-asemamme ennallaan. Tämäkin on yksi perustelu. Ja lisää perusteluja riittää.
Ja toki muuttumattomuus voi olla turvallisempi vaihtoehto monille sidosryhmille. On myös helppo ajatella, että työntekijät haluavat vastustaa johdon muutoksia, koska muutos sisältää riskin. Uskon kuitenkin, että työntekijät eivät ole tyhmiä. Monet heistä ymmärtävät muutoksen tarpeen ennen kuin yrityksen johto tajuaa sitä.
Useimmiten muutoksia haluavat ja niitä vaativat johtajat kuitenkin epäonnistuvat saamaan ihmisiä mukaansa. Jokaisen johtajan pitäisikin katsoa välillä olkapäänsä yli tarkistaakseen, onko mukana yhtään seuraajaa. Ihmiset muokkaavat jokaisen muutoksen omannäköisekseen. Jos muutos koskee 200 ihmistä, muutoksen tarinoita saattaa olla liikkeellä saman verran tai vielä enemmän. Jokainen haluaa tietää, mitä muutos merkitsee minulle. Ja useimmiten vain sillä on merkitystä. Eli: onko kyseessä uhka vai mahdollisuus?
Joku konsultti on jo kauan sitten keksinyt, että yrityksellä pitää olla muutostarina. Se ei ole huono ajatus, mutta kannattaa muistaa, että muutostarinan tekeminen on totista työtä. Hyvän muutostarinan pitäisi olla aito, koskettava ja helposti kerrottava. Muutostarinan pitäisi sisältää tunteita ja järkeä. Tarinassa pitäisi olla mukana myös tarinan kertoja eli mielellään vaikkapa toimitusjohtaja. Ulkoa opetellut paperinmakuiset höpinät Teamsin syövereissä eivät vie mitään muutosta eteenpäin.
Todellinen muutostarina kerrotaan kuitenkin aina toisaalla. Kahvikoneen ympärillä, taukopaikoilla, tehtaan porteilla ja pikkujouluissa. Jos ihmisten todellisuus poikkeaa kauniista muutostarinasta, jää tarina aina toiseksi. Muutostarinan ei tarvitse olla kaunis ja sileä: rosoisempi tarina saattaa toimia paljon paremmin. Mutta jos tarina ei toimi, uutta tarinaa ei kannata kovin äkkiä keksiä. Muuten johdon uskottavuus menee viemäristä alas.
Onko muutostarinalla siis mahdollisuuksia onnistua?
Toki on. Oman yritykseni keskeisimpiä arvoja ja toimintatapoja on ”brutaali totuudellisuus”. Käytämme sitä myös asiakastyössämme.
Brutaali totuudellisuus sopii myös muutostarinan tyylilajiksi. Muutostarinan tärkein yleisö eli omat työntekijät tietävät asiansa paremmin kuin yksikään johtaja. Siksi muutostarinan on oltava niin läpinäkyvä ja totuudellinen kuin mahdollista.
Mitä suuremmasta muutoksesta on kysymys, sitä varmemmin muutostarina kuuluu myös hallituksen työlistoille. Ja sitä varmemmin kyse on tunteista, yrityksen kulttuurista ja psykologiasta. Eikä Excel-taulukoista.
Tässä muutamia kysymyksiä, joita hallituksen kannattaa kysyä johtoryhmältä tai muilta vastuullisilta:
- Onko yrityksen tunnemaisema otettu huomioon muutostarinan sisällössä ja äänensävyssä? Tunteeko johto edes yrityksen tunnemaiseman?
- Ovatko geopolitiikka ja sotien aiheuttama mielenmaisema tai ihmisten taloushuolet otettu huomioon viestinnän tyylissä? Kuinka viestintä luo turvallisuutta?
- Miten on varmistettu, että tarina on riittävä yksinkertainen?
- Miten on varmistettu, että keskijohto kertoo samaa tarinaa kuin johtoryhmä? Ja se, että ymmärtääkö kukaan johtoryhmän jargonia?
- Kuinka ihmisiä kuunnellaan, ja kuinka ihmisille annetaan tilaa itse ymmärtää asioita ylhäältä opettamisen sijasta? Kuinka tarina muuttuu keskusteluksi?
- Kuinka johto aikoo sijoittaa itsensä tarinaan?
- Kuinka johto aikoo muuttaa omaa toimintaansa, ja kuinka se kerrotaan ihmisille? Mikä on johdon oma muutoslupaus?
