Tehtävänsä tasalla olevalla hallituksella on suunnitelma valmiina uuden toimitusjohtajan valitsemiseksi.
Yrityksen menestys riippuu johtamisesta. Yritystä johdetaan, kun päätetään, missä liiketoiminnoissa yritys toimii, kuinka se niissä kilpailee, mikä on firman strategia ja kuinka se toteutetaan. Viimeistään Suomen EU-jäsenyyden ja globalisoitumisen myötä yritystemme menestys on riippunut johtajiemme kyvykkyydestä kansainvälisiin kilpailijoihin verrattuna. Tämä koskee yrityksen toimitusjohtajaa mutta myös hallitusta, johtoryhmää ja muita avainhenkilöitä.
Hallitus, joka ei arvioi yrityksen ylimmän johdon kyvykkyyttä eikä huolehdi yrityksen seuraajasuunnittelusta, ei ole tehtävänsä tasalla. Olen kirjassani Hallitus johdon tukena kertonut, kuinka toimitusjohtajan seuraajasuunnittelu toteutettiin Nesteellä. Prosessin lopputuloksena Matti Lievonen vaihtui Peter Vanackeriin. Suurin piirtein vastaavasti toimimme Stora Ensolla, kun Karl-Henrik Sundström vaihtui Annica Breskyyn.
Yhtiöllä tulee olla monipuoliset ja osaavat henkiset resurssit ja yrityskulttuuri.
Sekä Nesteellä että Stora Ensolla hallituksen ja sen valiokunnan vastuulla on varmistaa, että yhtiön ”talent management process” on tehokas. Sen tuloksena yhtiöllä tulee olla monipuoliset ja osaavat henkiset resurssit ja yrityskulttuuri, joiden avulla yhtiö kykenee toteuttamaan sille asetetut taloudelliset ja strategiset tavoitteet. Yrityksen suuressa muutoksessa, transformaatiossa, tämä on erityisen tärkeää, koska uudistaminen vaatii myös johtamiseen uusia painotuksia.
Hallituksen on itsenäisesti arvioitava lupaavia sisäisiä, ylimmän johdon johtajakandidaatteja, kun muun johdon ja henkilöstön arviointiprosessin johtaminen on toimitusjohtajan vastuulla. Toki myös hallituksen on hyvä tuntea konsernin osaamisen taso ja seuraajasuunnittelun tulokset.
Toimitusjohtajan tehtävä on kehittää yrityksen strategiaa ja toteuttaa se. Siksi on asianmukaista, että vuosittain strategiakierroksen jälkeen yhtiön hallitus määrittelee kirjallisesti seuraavan toimitusjohtajan tavoiteprofiilin ja sopii prosessista, kuinka tämä seuraaja löydetään ja valinta valmistellaan, jos asia tulee ajankohtaiseksi. Näin vaihdostilanteen syntyessä kyetään nopeuttamaan uuden toimitusjohtajan valintaa. Tällainen valmistelu on tarpeellista, vaikka hallitus olisi täysin tyytyväinen nykyiseen toimitusjohtajaan. Vakuutuksiakin otetaan, vaikkei vahinkoja odoteta eikä toivota.
Joskus strategian kehittyessä myös tulevan toimitusjohtajan tavoiteprofiili täsmentyy. Esimerkiksi suomen kielen taidon tarpeellisuus voi olla tällainen seikka, joka vaikuttaa olennaisesti valintaprosessiin. Luonnollisesti puheenjohtajan on keskusteltava toimitusjohtajan kanssa säännöllisesti tämän henkilökohtaisista suunnitelmista, jotta yllätyksiä olisi mahdollisimman vähän. Tässäkin punnitaan toimitusjohtajan ja puheenjohtajan keskinäistä luottamusta.
Seuraajasuunnitteluun kuuluu, että yritys johdonmukaisesti kierrättää avainhenkilöitä uusissa, vastuullisissa tehtävissä.
Seuraajasuunnitteluun kuuluu, että yritys johdonmukaisesti kierrättää avainhenkilöitä uusissa, vastuullisissa tehtävissä. Samasta syystä on hyvää hallintoa, että hallitus ja sen valiokunnat tapaavat johtoryhmän jäseniä ja muuta johtoa säännöllisesti kokouksissaan sekä arvioivat esityksiä ja keskusteluita myös seuraajasuunnittelun näkökulmasta. On myös hyvä, että yrityksen potentiaaliset toimitusjohtajakandidaatit toimivat jonkin toisen yrityksen hallituksen jäsenenä. Näin he harjaantuvat ymmärtämään hallitustyön sisällön myös pöydän toiselta puolen.
Hallituksen tärkein yksittäinen päätös on toimitusjohtajan valinta. Siksi seuraajasuunnittelun pitää olla hallituksen aktiivisen mielenkiinnon kohde.
