DIF x Borenius -tapahtuman aiheena 20.9. oli Case Stockmann: Miten toimii haastavassa tilanteessa olevan yhtiön hallituksen ja toimitusjohtajan sekä toisaalta selvittäjän yhteistyö. Asianajaja Jyrki Tähtinen (Stockmann Oyj:n saneerausmenettelyn selvittäjä) puhui prosessista juridisesta näkökulmasta; Jari Latvanen, joka toimi Stockmannin toimitusjohtajana vuodesta 2019 toukokuuhun 2023 asti, avasi aihetta operatiivisen johdon näkövinkkelistä.
Stockmannin yrityssaneeraus
Stockmannin saneeraus alkoi 8.4.2020, saneerausohjelmaehdotus valmistui 14.12.2020 ja saneerausohjelma hyväksyttiin 9.2.2021.
Stockmann-konserniin kuuluivat Lindex AB ja tavaratalokiinteistöt Helsingissä, Tallinnassa ja Riiassa. Kaikkien näiden tavaratalojen sekä vuokrattujen tavaratalojen vuokrasopimukset oli tarve neuvotella uusiksi. Tavarataloliiketoiminta oli ollut tappiolla (yhtä poikkeusperiodia lukuun ottamatta) vuodesta 2014. Lindex oli ja on hyvin kannattava.
Stockmannilla oli kaksi osakesarjaa, ja yhteensä noin 740 miljoonaa euroa velkaa, joukkovelkakirjalainoja, syndikoitu laina, yritystodistuksia ja hybridilainaa. Velkojatoimikunta oli huolestunut erityisesti Stockmann-casen ennakkotapausvaikutuksesta ja systeemisistä riskeistä muun muassa yritystodistusmarkkinoilla.
Selvittäjän rooli
Selvittäjä on velallisesta ja velkojista riippumaton taho, kuten valtakunnansovittelija, jolla on valtuuksia rajallinen määrä. Selvittäjän tehtävänä on selvittää maksukyvyttömyyden syyt, velkojen määrä ja omaisuuserien ja vakuuksien arvo, joihin liittyy osapuolten ristikkäisiä intressejä.
Selvittäjä voi käyttää omia liiketaloudellisia asiantuntijoita ja arvioitsijoita. Eri asiantuntijat antavat eri lukuja; pitäisi löytää luvut, jotka kaikki voivat hyväksyä.
Ensin pitää olla näkemys luvuista ennen kuin voidaan neuvotella.
Toimiva johto ja hallitus johtavat yhtiötä. Selvittäjällä on vain veto-oikeuksia, joilla hän voi estää esimerkiksi merkittävien omaisuuserien myynnin.
Selvittäjän tehtävä on edesauttaa yhtiötä uudistamaan liiketoimintaa ja saamaan se kannattavaksi. Tämä on selvittäjälle haaste, sillä juristin koulutus ei lähtökohtaisesti anna liiketoimintaosaamista ja eväitä tähän.
Selvittäjä neuvottelee velallisen ja velkojien välissä saneerausohjelman, jonka velkojat/omistajat voivat hyväksyä ja jonka yhtiö sitoutuu toteuttamaan.
Saneerausohjelman on oltava kaikille parempi vaihtoehto kuin konkurssi. Neuvottelutilanne on todellinen, sillä selvittäjän on saatava kaikkien hyväksymä paketti kasaan. Asiantuntijalaskelmien perusteella voidaan hahmottaa, minkä arvoisia omaisuuserät ovat ja mikä konkurssitoteuma olisi velkojille. Osapuolten jäädessä erimielisiksi selvittäjän tulee tarvittaessa tehdä ratkaisuja.
Velkojatoimikuntaan valitaan velkojien edustajia. Useimmiten siellä on perintäjuristeja, mutta tässä tapauksessa toimikuntaan valittiin kokeneita senioripankkiireja.
”Aina ei kannata tehdä niin kuin on aina tehty”
Liian usein riittävä jako-osuus velkojille varmistetaan karsimalla investointeja ja maksuohjelmassa otetaan liikaa riskiä liiketoimintasuunnitelman toteutumisesta.
Suomessa kahden vuoden kuluessa saneerausohjelman hyväksymisestä yli puolet tapauksista päätyy jälkikonkurssiin.
Stockmannin saneerausmenettelyssä pyrittiin turvaamaan riittävät investoinnit ja velka konvertoitiin osittain osakkeiksi.
Instrumentoinnilla ja lisämaksuvelvoitteen puuttumisella pyrittiin turvaamaan mahdollisuus irtautua saneerausohjelmasta etuajassa. Yleensä ennenaikainen maksu aiheuttaa lisäsuoritusvelvoitteen, mikä on varsin ihmeellinen, vailla taloudellista logiikkaa oleva asia. Perinteisesti ohjelman kesto on 6-10 vuotta ja ennenaikainen irtautuminen on käänteisesti insentivoitua. Stockmannin menettelyssä maksuohjelman mukaiset suoritukset saattoi vaihtaa vakuudelliseen joukkovelkakirjalainaan, jolla on markkinalikviditeetti ja hinnanmuodostus.
Stockmann-casessa osakesarjat yhdistettiin, tavaratalokiinteistöt myytiin ja bondikonversion jälkeen jäljelle jääneet riidattomat saneerausvelat maksettiin kiinteistöjen myyntituottojen ylitettyä vakuusvelka-arvot. Stockmannin case olisi voinut olla myös selvittäjän näkökulmasta hyvin erilainen, jos omistajat olisivat olleet valmiita uusiin pääomasijoituksiin.
Osaksi riidat kuitenkin jatkuvat vielä, muun muassa vuokrasopimuksista.
Muut selvittäjän huomiot: rahoituskelpoisuus, kassavirta ja yhteistyö
Pankkisäätelymielessä saneerausmenettelyssä oleva yritys on edelleen default rated. Onkin tärkeää luoda sellainen saneerausohjelma, että yritys voisi maksaa saneerausvelkansa etuajassa rahoittamalla ne markkinalla ja irtaantua saneerausohjelmasta.
Fokus on pidettävä kassavirrassa, ei EBITDA:ssa.
Lyhyen ajan kassavirtojen ennustaminen on tärkeää, ja pitkän aikavälin ennustaminen erittäin vaikeaa.
Yhteistyö toimivan johdon kanssa oli päivittäistä. Stockmannin tapauksessa selvittäjä oli päivittäin yhteydessä myös hallituksen puheenjohtajaan, joka otti vastuun muun hallituksen ja osakkeenomistajien briiffaamisesta, viestien välittämisestä ja neuvotteluihin tuomisesta. Myös tavarantoimittajat halusivat nähdä selvittäjän kasvokkain, että tuli usko siihen, että tulevat vastuut hoidetaan, Tähtinen päätti puheenvuoronsa.
Matka, jossa läpinäkyvyys on kaiken A ja O
Latvasen mukaan liiketoimintaa lähdettiin tervehdyttämään perusteista: miksi Stockmann on olemassa ja ketä olemme palvelemassa. Stockmann oli kerännyt rönsyjä matkan varrella, ja asiakasta ei oltu analysoitu.
Strategian uudistaminen alkoi 2019, jolloin aloitettiin rajut kustannussäästöt ja leikkaukset. Päätettiin keskittyä vähittäiskauppaan, ja Stockmann määriteltiin premium/semiluksus-kategoriaan. Arvoja ja tavoitteita uudistettiin, ja strategiaa terävöitettiin.
Vuonna 2020 luotiin päivitetty asiakaskeskeinen strategia visioineen, tavoitteineen ja brändilupauksineen. Asiakasryhmät ja must-win battlet määriteltiin.
Koronapandemia aiheutti merkittävän muutoksen liiketoimintaympäristöön ja asiakasmääriin. Hulluille Päiville oli varastot täynnä, ja niistä piti yrittää päästä eroon. Stockmann hakeutui velkasaneeraukseen huhtikuussa 2020.
Tässä yhteydessä toimitusjohtajan tuli pikaisesti perehtyä yrityssaneerauslakiin. Oli myös selvitettävä syitä, miksi esimerkiksi Anttila oli ajautunut konkurssiin.
Ensisijaisena tavoitteena oli turvata Stockmannin toimintaedellytykset ja säilyttää työpaikat.
Vuosi 2021 tarkoitti asiakaskeskeisen strategian toimeenpanoa ja toimintamallin yhtenäistämistä. Kauppiasmainen myyntityö ja kannattavuus sekä priorisoidut kasvuprojektit otettiin keskiöön. Fokus oli asiakkaassa.
Vuonna 2022 sama jatkui. Uudet työskentelytavat otettiin käyttöön, mikä tarkoitti myös uusia rooleja ja työpaikkoja.
Haasteena oli hoitaa sairasta lasta ja muutoin pyrkiä toimimaan konsernissa normaalisti
Koko konserni ei ollut kriisissä. Johdon haasteena oli, että kuinka organisoida esimerkiksi Lindex ja Baltia ´business as usual´ ja mennä koko ajan eteenpäin, kun ´sairasta lasta hoidettiin konsernissa´.
Älä mieti rakennetta, vaan mieti kriittisiä asioita – Must-Win Battlet
Kyse oli projektista, ja tuli toimia sen mukaan. Oli tärkeää keskittyä dialogiin ja viestintään. Tuli varmistaa muutokseen sitoutuminen ja narratiivi ennen ketterää toimeenpanoa. Kirkastaa kaupallinen ydin, miettiä end-to-end-prosessit sekä tarkoituksenmukaiset liiketoimintaa tukevat toiminnot.
Johtaminen oli projektijohtamista; piti luoda ohjelma (projekti), jota lähdetään viemään eteenpäin. Se vaati avoimia, jatkuvia keskusteluja. Kaikki ymmärsivät, että asioiden piilottelu ja ketunhännät kainalossa olisivat vain ajan tuhlausta.
Luotiin must-win battlet (´kriittiset taistelut, jotka voitettava´) ja määriteltiin selkeät vastuut kaikessa. Piti vähentää, vähentää, vähentää – ja keskittyä kriittisimpiin asioihin.
Liiketoimintaa tuli katsoa prosessien kautta: ei funktion kautta, vaan mikä on end-to-end-prosessi. Ja viedä prosessit siihen, että ne toimivat yhdessä. Esimerkiksi IT-järjestelmät olivat auttamattomasti vanhentuneita.
Kassavirta, kassavirta, kassavirta
Kaikki fokus oli kassavirrassa.
Näkyvyys sumussa oli heikkoa, joten keskittyminen oli vain tulevissa viikoissa ja kuukausissa.
Taktisilla toimenpiteillä pyrittiin saamaan myyntiä ja kassavirtaa. Kanta-asiakastarjouksia tarjoiltiin joka kuukausi, kanta-asiakaskuponkeja, ennakko- ja kesäaleja ja -kampanjoita, MyStockmann-lehti ja suorakirjeet, kaikenlaiset kupongit. Pyrittiin saamaan kanta-asiakkaat tukemaan Stockmannia ja tulemaan ostamaan mahdollisimman usein.
Viestinnän viidakko: huomioi työntekijät, tavarantoimittajat, sijoittajat, media ja muut
Kassavirran lisäksi toinen kriittinen kysymys oli työntekijät. Oli huoli, että mitä jos kaikki avainhenkilöt lähtevät pois. Henkilöstön paniikki piti saada hallintaan. Se tehtiin viestinnällä.
Oli tiimejä, joissa jopa 100 prosenttia arveli vaihtavansa työpaikkaa vuoden sisällä. Henkilöstön sitoutumista alettiin arvioida kvartaaleittain.
#meidänstocka perustettiin työntekijöille, myöhemmin siihen kutsuttiin myös asiakkaat mukaan. Jopa Elastinen lähti mukaan tukemaan Stockmannia.
Tavarantoimittajille tuli avata läpinäkyvästi viestinnällä, mitä yrityssaneeraus tarkoittaa Suomessa. Oli tärkeää käydä rehellistä keskustelua ja varmistaa, että tavaratoimitukset eivät lopu. Viestintää haastoi se, että toimittajia oli noin 2000 ympäri maailman.
Viestintä oli yksi viidakko; se oli niin moniulotteista, -säikeistä ja laajaa. Tuli miettiä tavoitteet ja konsepti.
Asiakkaille pyrittiin viestimään toiminnan jatkumisesta normaalisti ja kiitettiin lojaaliudesta. Heidät haluttiin mukaan nousuun. Työntekijöiden osalta tärkeää oli yhteishengen edistäminen, sisäiset kampanjat ja sisäisen sisällön tuottaminen ja jakaminen. Yhteistyökumppaneille pyrittiin viestimään jatkuvasti, myönteiseen ja autenttiseen äänensävyyn.
Stockmann-perintöä haluttiin jatkaa. Se vaati osaamista ja resursseja.
Harjoittele (kriisijohtamista) etukäteen – muutoin loppuu aika!
Saapuessaan taloon Latvanen haastatteli 70 työntekijää ja kysyi kolme tärkeintä odotusta hänelle toimitusjohtajana. Jo kymmenen haastattelun jälkeen alkoi selvästi näkyä kipukohdat; haaste oli ollut (strategian) implementoinnissa.
Oli tärkeää saada porukka mukaan muutokseen, sillä yksin et tee mitään. Osallistettiin erilaisia ihmisiä; stockalaisia oli mukana 120. Tuli kuunnella kaikkia aidosti: kerro, mitä ajattelet.
Piti löytää avainihmisiä, joilla oli paloa.
Johto palaveerasi jatkuvasti, pitkin päivää. Aamu-, pävä- ja iltapalavereissa fokus oli kassavirrassa. Hallitus, ohjausryhmä ja neuvonantajat kokoustivat joka toinen viikko ja ohjelmaryhmä viikoittain.
Mitä tästä kaikesta on opittu ja jäänyt käteen?
On kyettävä määrittelemään ongelma – muutoksen ydinasia – ja laadittava yhteiset, selkeät tavoitteet, joihin kaikki sitoutuvat. Kaikkien ei tarvitse olla asioista samaa mieltä, mutta kaikkien tulee pystyä elämään sovittujen asioiden kanssa.
On varmistettava, että tiimi on tukena, sitoutuu ja ymmärtää vastuualueensa. Osallista, kuuntele aidosti, ole läsnä ja näy. Muutoksen onnistumisen ratkaisee todellinen dialogi ja mahdollisuus vaikuttaa.
Viestintä on elintärkeää. Viesti monikanavaisesti niin eteneminen ja onnistumiset kuin opit ja vastoinkäymiset. Pidä kumppanit mukana viestimällä kokonaiskuva perusteellisesti.
Joukkoja johdetaan edestä.
Johda muutosta arjessa, kassalla, ei neuvotteluhuoneesta! Varmista, että lähijohtajilla on eväät johtaa muutosta omissa joukoissaan.
Yritys ja kokeilu, moka ja eteenpäin. Tee muutoksia ketterästi ja mittaa tuloksia. Siirrä projektivaiheen jälkeen selkeästi vastuut linjaorganisaatiolle ja varmista perehdytys. Muutos ei pääty muutosprojektin päättyessä.
Tällainen projekti ei ole huonokuntoisille; on huolehdittava riittävästä levosta, ruoasta ja liikunnasta, että jaksaa.
Lopuksi: toimitusjohtajan manifesto
Osallistuta, mutta huolehdi kunnianhimon ja ammatillisen ylpeyden vaalimisesta. Vaadi laajaa ajattelua. Anna vastuuta ja vaadi vastuuta. Vaikuta oikealla asenteella. Muista, että ihmiset unohtavat, mitä sanoit tai teit, mutta tulevat muistamaan sen, mitä sait heidät tuntemaan.
