Yritysten hallituksissa eletään harvinaisen epävakaista aikaa. Kun geopolitiikka ja tekoäly sekoittavat pakkaa, pomminvarmat peliliikkeet ovat vähissä, pohtivat Kaj Pyyhtiä ja Jannica Fagerholm.

Teksti: Sami Anteroinen Kuva: Miika Kainu

Geopolitiikka on tehnyt näyttävän paluun. Miten hallituksen ja johdon tulisi käsittää tai peräti kesyttää se?

Jannica Fagerhom: Mustia joutsenia tulee nyt jatkuvasti, koronasta Ukrainan sotaan ja Lähi-idän tilanteeseen. Geopoliittinen pelikenttä on muuttunut, ja vanhat kumppanit eivät ole itsestään selviä liittolaisia jatkossa.

Kaj Pyyhtiä: Yrityksissä voitaisiin ainakin yrittää miettiä, että geopoliittinen epävarmuus luo jonnekin markkinan ja mahdollisuuksia. Ei niin, että vain pelätään ja varaudutaan pahimpaan. Avainasemassa on kysymys, miten saisimme reagointinopeutta paremmaksi. Ne yritykset, jotka ovat hyvin ajan pulssilla, voivat hyvinkin menestyä.

Yrityksissä voitaisiin ainakin yrittää miettiä, että geopoliittinen epävarmuus luo jonnekin markkinan ja mahdollisuuksia.

Fagerholm: Niissä hallituksissa, joissa olen jäsenenä, en ole huomannut sellaista ilmiötä, että kasvua jotenkin arkailtaisiin. Kyllä kasvu on hallitusten agendalla hyvin vahvasti, sekä orgaanisesti että yritysostojen kautta.

Pyyhtiä: Suomen erityispiirre on tietenkin, että me olemme se saari, jonne kaikki pitää tuoda taiwanilaisista siruista harvinaisiin maamineraaleihin. Resilienssin kannalta tämä tuo maalle ja yrityksille haasteita: mitä tehdään, kun toimitusketju katkeaa?  

Pitääkö työtapoja tai prosesseja muuttaa geopolitiikan takia ja mitä huomioitavaa tällä saralla on?

Pyyhtiä: Olen tehnyt paljon skenaariotyötä ja pidän siitä. Välillä ajattelen, että sitä pitäisi tehdä meillä vähän rohkeammin. Scale-up-bisneksessä tunnusomaista on ketteryys, mikä voi tarkoittaa opportunistista lähestymistapaa siellä missä niin voi tehdä ja vastaavasti suojautumista siellä missä tarvitsee.     

Fagerholm: Skenaariot ovat hyvä työkalu yrityksille, koska ne antavat uskallusta muuttaa suuntaa. Kun maailma yhtäkkiä näyttääkin toiselta kuin aikaisemmin, täytyy voida perääntyä nopeasti. Strategiaan ja skenaarioihin palataan jatkuvasti pitkin vuotta näissä hallituksissa, joissa itse olen. Toimivan strategian merkitys on korostunut, mutta itse strategia voi muuttua nopeasti.

Pyyhtiä: Mennään samaa pohjantähteä kohti edelleen, mutta matkassa voi olla mutkia.

Fagerholm: Juuri näin. Se tähti ei ole liikkunut, mutta strategiaa pitää muokata, että sinne päästään.

Miten yritys sitten ottaa geopolitiikan haltuun – onko kyse vain riskienhallinnasta?

Fagerholm: Useammassakin tarkastusvaliokunnassa istuneena voin sanoa, että riskienhallinta on äärimmäisen tärkeätä yrityksille. Fokus on kuitenkin siirtymässä puhtaasta riskienhallinnasta entistä enemmän mahdollisuuksiin, ja hallituksissa puhutaan sellaisista asioista kuin yrityskaupat, kestävä kehitys ja tekoäly.  

Pyyhtiä: Kun olin pyörittämässä MaaS Globalia, tuli korona, joka pysäytti kaiken liikenteen ja meidän liiketoimintamme. Tilanne oli lähtökohtaisesti vaikea scale-upille, joka yrittää olla eteenpäin vievä voima toimialalla. Scale-up-yritysten on pakko keskittyä mahdollisuuksiin, ja niin esimerkiksi Iceye on tehnyt: yritys aloitti kartoittamalla satelliiteillaan luonnonkatastrofeja mutta on sitten pivotoinut kaksoiskäyttöön ja esimerkiksi auttamaan Ukrainaa.    

Onko tämä liukuhihnakriisien aika sysännyt ilmastonmuutoksen sivuraiteille, vieläkö vastuullisuus on prioriteetti?

Fagerholm: Kyllä vastuullisuus on edelleen prioriteetti, ja siinäkin on menty eteenpäin. Vastuullisuudessa pääpaino on siirtymässä pois pelkästä raportoinnista tekemiseen ja asioiden parantamiseen, ja hyvä niin. Sijoittajat kiinnittävät tietenkin kestävyysasioihin huomiota. Itse uskon myös, että talouskasvu olisi hyvä myös ympäristölle, koska se antaa meille resursseja tehdä asioille jotain.

Pyyhtiä: Ilmastonmuutoksen vastainen työ on osa resilienssiä. Se ei ole hävinnyt mihinkään viime aikoina. Iceyessa teemme tätä työtä aika konkreettisesti valvomalla sään ääri-ilmiöitä, kuten maastopaloja ja hurrikaaneja, ja tuottamalla dataa ja ennakointia.      

Onko hallitukseen ja johtoon enää edes mahdollista saada porukkaa, joka hanskaa niin paljon aiheita kuin mitä nyt vaaditaan? Esimerkiksi tekoäly, meneekö se jo yli hilseen?

Fagerholm: Kukaan ei tietysti ole kaikkien alojen asiantuntija. Hyvä hallitusjäsen on silti sellainen, joka on jonkin tietyn kentän ekspertti. Lisäksi on hyvä olla laajaa osaamista muualtakin sekä tilannetajua ja kyky oppia lisää. Tekoälyn vuoksi hallituksissa tarvitaan nyt ihmisiä, joilla on kyky nähdä ne asiat, joissa on pakko kehittyä. Kasvu- ja kokeilulähtöisyys ovat hyviä lähtökohtia tekoälyyn liittyvien innovaatioiden tavoittelussa.

Pyyhtiä: Kun Chat GPT tuli markkinoille, se oli ällistyttävä muutos ja olin silloin alkuvaiheessa mukana kouluttamassa esimerkiksi Finnairin johtoa sen käytössä. Ihmisten ja muutosten johtamiseen tekoäly tuo ison muutoksen: tavallaan tekoäly mahdollistaa internetin seuraavan vaiheen. En haluaisi nähdä kehitystä, jossa tekoälyn avulla vain ajetaan säästölinjaa ja annetaan potkuja, vaan tulevaisuuden, jossa AI tekee ne tylsät hommat meidän puolestamme.

Kenen asia AI sitten on, hallituksen vai johdon?

Fagerholm: Kummankin. Samalla oppimismatkalla ollaan. Omissa hallituksissani on sovittu toimintamalliksi, että tekoälyyn liittyviin asioihin palataan säännöllisesti ja niitä päivitetään.

Pyyhtiä: Tekoälykehityksen seuraaminen on jokaisen vastuulla. Vauhti on nyt niin hurjaa, että mitään vastaavaa ei ole nähty aikaisemmin. Tekoäly kykenee jo esimerkiksi itse luomaan omia agentteja suorittamaan erilaisia tehtäviä, mikä monipuolistaa käyttömahdollisuuksia entisestään.  

Mitä muita uusia asioita hallituksen/johdon tutkalla on tai ainakin pitäisi olla?

Fagerholm: Kyllähän kasvun on aina siellä oltava, ei siitä mihinkään pääse. Mutta olen viime aikoina ajatellut enemmän ja enemmän omistajuuden merkitystä, ja erityisesti suomalaisen omistuksen merkitystä. Ankkuriomistajuutta arvostetaan, mikä vaikuttaa moneen.

Pyyhtiä: Kasvua halutaan, mutta rohkeuden puute vaivaa. Tämä näkyy siinä, että teknologioita kyllä kehitetään, mutta lanseerausta jäädään epäröimään ja miettimään, että olemmeko me kuitenkaan valmiita. Pitäisi nähdä, että maailma on markkina ja uskaltaa tarttua sen tarjoamiin mahdollisuuksiin.

Vieläkö tavoitteiden asettaminen ja mittarointi onnistuu yrityksiltä? Vai ollaanko eräänlaisessa force majeur -tilassa, jossa yritetään vain selvitä eteenpäin?

Fagerholm: Korona opetti meille, että tällainen ’kädet pystyyn’ -hetki voi tulla eteen, mutta siitäkin selvitään. Kaikkeen voi sopeutua. Mittareita tarvitaan edelleen. Tavoitteita ei lähdetä muuttamaan sen takia, että näkymä on sumea.  

Pyyhtiä: Juuri näin. Pitää muistaa sekin, että jos kasvu tyrehtyy yhdessä paikassa, niin toisessa paikassa avautuu uusia mahdollisuuksia. Vaikeina aikoina ei voi jäädä levittelemään käsiä, vaan pitää vain mennä kovempaa. 

—

Jannica Fagerholm on Signe ja Ane Gyllenbergin säätiön toimitusjohtaja ja pitkän linjan hallitusammattilainen. Kauppatieteiden maisteri (Svenska Handelshögskolan) on toiminut lukuisissa eri tehtävissä SEB Gyllenbergillä ja sitä ennen erilaisissa johtotehtävissä muun muassa Handelsbankenissa ja Sampo-konsernissa.

Fagerholm on Mandatumin ja Solidiumin hallituksen varapuheenjohtaja. Hän on myös Sanoman ja Keskon hallitusten jäsen.

Kaj Pyyhtiä on Iceyen strategiajohtaja. Pyyhtiä on kauppatieteiden maisteri Helsingin kauppakorkeakoulusta. Hän on Mobility as a Service -ideologian kansainvälisiä pioneereja ja toinen MaaS Globalin perustajista. Hänellä on yli 20 vuoden kokemus digitaalisen liiketoiminnan kehittämisestä ja muutosagenttina toimimisesta.

Pyyhtiä on mukana keväällä 2026 alkaneessa DIFFuture-ohjelmassa.

Haastattelu on alun perin julkaistu Boardview-lehden numerossa 1/2026.