Tekoäly muuttaa tekemisen taloudellisia lainalaisuuksia. Sisällön tuottaminen, ohjelmistokehitys, tiedon analysointi, kokeilujen tekeminen, prosessien automatisointi ja uusien tuotteiden ja palveluiden kehittäminen ovat yhä nopeampia ja usein myös merkittävästi edullisempia.

Tekoäly muuttaa sitä, mikä on niukkaa ja mikä runsasta. Aiemmin tekemistä rajoittivat usein aika, kustannukset, osaamisen saatavuus ja käytettävissä olevat resurssit sekä pääoma. Kun osa näistä rajoitteista kevenee, pullonkaulat siirtyvät muualle: huomioon, kykyyn käsitellä informaatiota, harkintaan, priorisointiin ja kykyyn implementoida.

Kyse ei siis ole niinkään siirtymisestä niukkuudesta runsauteen, vaan siitä, että niukkuuden luonne muuttuu.

Vaikka uuden tuottaminen helpottuu, organisaation kyky vastaanottaa muutosta, käsitellä tietoa, tehdä päätöksiä ja viedä asioita käytäntöön ei kasva samassa suhteessa. Johdon huomio, ihmisten aika, pääoma, vastuut ja toimeenpanokyky ovat edelleen rajallisia resursseja. Itse asiassa niiden suhteellinen merkitys saattaa kasvaa entisestään. Samoin kasvavat myytit, pelot ja kauhukuvat siitä mitä tulevaisuus voi tuoda tullessaan. 

Lisää tekemistä ei tarkoita enemmän arvoa

Kun uuden tekemisen aloittaminen helpottuu, kynnys ryhtyä toimeen laskee. Uusia ideoita, hankkeita, tuotteita, palveluita, järjestelmiä ja automatisointimahdollisuuksia syntyy jatkuvasti.

Tekemisen lisääntyminen ei automaattisesti tarkoita arvon lisääntymistä. Päinvastoin. Riski on, että organisaatioon kertyy yhä enemmän hankkeita, työkaluja ja toimintatapoja ilman, että kokonaisuus muuttuu tehokkaammaksi tai asiakasarvo nousee.

Teknologia voi mahdollistaa uuden tekemisen, mutta se ei itsessään ratkaise sitä, mihin yrityksen kannattaa käyttää aikansa ja resurssinsa. Se ei myöskään poista uusien ratkaisujen käyttöönottoon, integrointiin, ylläpitoon, johtamiseen ja toimintatapojen muuttamiseen liittyvää työtä.

Lisäksi yksittäisen automatisoinnin tai uuden työkalun käyttöönotto voi näyttää edulliselta, mutta useiden ratkaisujen yhteisvaikutus voi lisätä monimutkaisuutta, hajauttaa vastuuta ja kasvattaa johtamisen kuormitusta.

Siksi kysymys ei ole vain siitä, mitä kaikkea voimme tehdä uudella teknologialla, vaan siitä, mikä tekeminen tuottaa aidosti lisäarvoa.

Muuttuvatko myös arvonluonnin ja kilpailuedun edellytykset?

Niukkuuden ja runsauden muutokset muuttavat usein radikaalistikin sitä, missä liiketoiminnan arvo syntyy ja mistä kilpailuetu muodostuu.

Tämä haastaa yrityksiä ja hallituksia tarkastelemaan asiakasarvonluontia ja liiketoimintamalleja. Mistä asiakas todellisuudessa maksaa? Missä syntyy vaikeasti kopioitavaa lisäarvoa? Mitkä nykyiset kilpailuedut ovat edelleen kestäviä, ja mitkä perustuvat toimintaympäristöön, joka on muuttumassa?

Sama koskee yritysten ydinprosesseja ja toimintamalleja. Jos jokin työvaihe voidaan tehdä murto-osassa aiemmasta ajasta, ei riitä, että vanha prosessi vain automatisoidaan. Koko prosessi pitää miettiä uudelleen.

Uudet teknologiset mahdollisuudet eivät automaattisesti tuota arvoa, jos päätöksenteko, vastuut, kannustimet ja johtamismallit perustuvat vanhoihin toimintatapoihin, rakenteisiin ja kyvykkyyksiin.

Tämä on paljon enemmän kuin tehostamista. On arvioitava uudelleen, millaisella liiketoimintamallilla, prosesseilla ja organisaatiolla kannattaa tulevaisuudessa toimia.

Strategia on myös valintoja siitä, mitä ei tehdä

Yritysten strategioissa puhutaan paljon kasvusta, uusista markkinoista, tuotteista, palveluista ja investoinneista. Vähemmälle huomiolle jää usein se, mistä yrityksen pitäisi luopua.

Organisaatioilla on taipumus lisätä tekemistä. Uusia prioriteetteja ja hankkeita käynnistetään, mutta vanhoista luovutaan harvemmin. Tämä tauhka ei välttämättä näy yksittäisessä tuloslaskelman rivissä, vaan monimutkaisuutena, päätöksenteon hitautena ja johdon sekä henkilöstön huomion hajautumisena.

Hallituksen keskeinen tehtävä on strategisen fokuksen ylläpitäminen, johon kuuluu myös huolehtia asioiden lopettamisesta ja projekteista luopumisesta. Lopetettu pilotti/ohjelma ei ole epäonnistuminen vaan positiivinen asia, josta opittiin. Se myös vapauttaa energiaa ja resursseja muuhun.

Hallituksen rooli priorisoinnissa ja suunnan haastamisessa

Hallitukset osallistuvat strategisten tavoitteiden asettamiseen, investointien arviointiin ja johdon suorituksen seurantaan. Yhtä tärkeää on haastaa, ovatko yrityksen strategiset valinnat edelleen oikeita ja kuinka paljon organisaatiolta voidaan realistisesti odottaa.

• Mistä asiakkaamme ovat jatkossa valmiita maksamaan, ja missä arvo syntyy? Mitä jos markkinahinta puolittuu, miten olemme tuolloin elinvoimainen business?
• Perustuuko kilpailuetumme edelleen niihin asioihin, joiden varaan olemme sen tähän asti rakentaneet?
• Ovatko ydinprosessimme ja toimintamallimme edelleen tarkoituksenmukaisia muuttuvassa toimintaympäristössä?
• Onko organisaatiomme rakennettu hyödyntämään uusia mahdollisuuksia vai ainoastaan tehostamaan nykyistä tekemistä?
• Mitä meidän pitäisi lopettaa, muuttaa tai rakentaa kokonaan uudelleen?
• Kun tuomme uuden prioriteetin, mistä olemme valmiita luopumaan tai mitä siirrämme myöhemmäksi?
• Mitkä ovat tarvittavat kyvykkyydet ja yrityksen lähtötaso niissä? 

Tämä edellyttää myös johdolta rohkeutta, sillä muutosvastarinta ja inertia haraavat vastaan. Hallituksen tulee tukea johtoa valintojen tekemisessä ja yhdessä ottaa niistä vastuu.

Kilpailuetu syntyy yhä enemmän valintojen laadusta

Tekoälyn myötä kaikilla on käytössä samankaltainen teknologia.

Erot syntyvät siitä, miten hyvin ja nopeasti yritykset tunnistavat, missä teknologia tuottaa todellista liiketoiminta-arvoa, miten ne muuttavat toimintaansa ja kuinka johdonmukaisesti ne kohdentavat rajalliset resurssinsa.

Myös pullonkaulojen tunnistaminen muuttuu tärkeäksi johtamisen taidoksi. Jos aiemmin tekemistä rajoitti esimerkiksi ohjelmistokehityksen kapasiteetti, nyt rajoittava tekijä voi olla kyky integroida ratkaisut liiketoimintaan, muuttaa prosesseja tai saada ihmiset omaksumaan uusia toimintatapoja.

Kun tekemisen mahdollisuudet lisääntyvät ja kilpailuedun edellytykset muuttuvat, kyky tunnistaa olennainen, tehdä valintoja ja uudistaa toimintaa muuttuu entistä arvokkaammaksi.

Hallituksen tehtävänä ei ole vain varmistaa, että yritys pysyy mukana muutoksessa. Sen on myös autettava varmistamaan, että yritys tekee oikeita asioita ja jättää muut tekemättä.