Hallituksen tehtävä määritellään aivan liian usein riskin minimoinniksi, hyvän hallintotavan (Governance) varmistamiseksi ja lainmukaisen toiminnan turvaamiseksi. Nämä tehtävät ovat eittämättä tärkeitä, mutta pelkkä niiden täyttäminen ei riitä. Minimoimalla kaikki riskit otamme samalla suurimman strategisen riskin – halvaantumisen. 

Riskien välttäminen johtaa nykytilan vaalimiseen ja lopulta näivettymiseen.

Riskien välttäminen johtaa nykytilan vaalimiseen ja lopulta näivettymiseen. Erityisesti teknologisoituvassa maailmassa, jossa toimialat, arvoketjut ja kilpailukenttä ovat jatkuvassa murroksessa, status quon ylläpitäminen on kaikkein riskialttein liike. Tätä ei usein ymmärretä, ja perinteiset konventiot, tapa toimia, palkitseminen sekä (liian hidas) kellotaajuus usein edistävät tätä.

Hallitus on riman asettaja, ei vain sääntöjen vartija

Hallituksen ensisijainen tehtävä on olla aktiivinen omistaja-arvon luoja, ei passiivinen sääntöjen vartija. Tämä tarkoittaa:

1. Tavoitetason määrittäminen: Hallitus asettaa mittarit, tahtotilan ja strategiset tavoitteet. Sen on kysyttävä, mikä on tavoite? Miten siihen päästään (lue: mitä laskelmoituja riskejä se pitää sisällään)? Ja mitä se vaatii (resurssit, osaajat, teknologiat yms.)?
2. Omistajalähtöinen riskinotto: Hallitus määrittää omistajastrategiasta kumpuavan ja sen salliman riskitason. Jokainen kasvustrategia vaatii laskelmoituja riskejä. Hallituksen on luotava kulttuuri, jossa virheistä opitaan, mutta niitä ei pelätä.
3. Kasvu edellä: Jos omistajilla on aito halu kasvuun, hallituksen tulee nostaa rimaa – haastaa johtoa, vaatia innovaatioita ja etsiä/luoda markkinahäiriöitä, ei vain reagoida niihin. Toki hallituksen tulee myös tukea johtoa ja antaa tarvittavaa selkänojaa sekä ymmärtää ja mahdollistaa kasvun vaatimat resurssit.

Toisin sanoen, hallituksen tulee nostaa rimaa ja tavoitetasoa, ei keskittyä vain omien palkkioiden nostamiseen tai nykytilan vaalimiseen.

Palkitaan kasvusta, ei läsnäolosta

Ei ole kasvua ilman riskiä. Siksi hallitusten sekä johdon kannusteet on linjattava kasvuun. Mikäli hallituspalkkio on vakio, kasvu tuskin toteutuu. Hallitusjäsenen vinkkelistä upside on vakio ja downside (maine, tulonmenetys, yms.) on suuri. Kun halutaan kasvua, pitää sen näkyä tavoitteissa ja ennen kaikkea palkitsemisessa. Palkkioiden on heijastettava tahtotilaa ja kannustettava pitkäjänteiseen arvonluontiin ja riskinottoon.

Omistajien on myös sitouduttava tähän, ja mikäli se tehdään julkisesti, sen parempi. Näin hallitus ja johto toimivat omistajan mandaatilla, ja mikäli riski realisoituu, se kannetaan kollektiivisesti. Omistajien tulee palkita johdon ja hallituksen jäseniä paitsi tuloksista, myös yrityksistä ja epäonnistumisista, jotka johtivat oppimiseen. Tämä luo turvallisen ympäristön kokeiluille ja viestittää tätä myös organisaatiolle.

Kasvua käytännössä: diversiteetti ja mindset

Kasvu vaatii kasvuosaamista, tekoja, mitattavuutta ja oikeaa ajattelutapaa sekä kasvun kulttuurin luomista. Se on osaamisalue siinä missä yrityskaupat, rahoitus, laki tai HR.

• Kasvun mindset: Omistajien tulisi edellyttää hallitukselta ja hallituksen johdolta kasvun ajattelutapaa (Growth Mindset). Se tarkoittaa jatkuvaa oppimista, kokeilua ja kykyä sietää epävarmuutta sekä epäonnistumisia, ilman niitä kun ei ole onnistumisia.
• 70/30/10-malli: Vaikka mallin käyttö vaihtelee, se kiteyttää idean resurssien allokoinnista, tavoitteenasetannasta ja budjetoinnista.
  • 70 % ydinliiketoimintaan, jossa ajetaan tehokkuutta sekä kannattavuuden parannusta
  • 20 % lähellä oleviin uusiin alueisiin, joista todistetusti generoidaan liikevaihtoa, mutta joiden skaalaa ei vielä tiedetä, eivätkä katetasot ole vielä optimaaliset 
  • 10 % radikaaleihin uusiin ideoihin, joiden potentiaalia tai kykyä generoida liikevaihtoa ei tiedetä, ja mikä tärkeintä, ei budjetoida. Tämä viestii selkeästi sitoutumisesta tulevaisuuteen ja rohkeudesta uusiutua.

Budjettiasetannan näkökulmasta 70 % budjetista generoi 80–85 % tavoitteista tänään, kun loput 20 + 10 luovat pohjaa huomiselle. Kasvuaihioita ei leikata laskusuhdanteessa, vaan ne pidetään ja ideaalitilanteessa niitä nostetaan.

Riski vs. palkkio vs. aikaikkuna (window of opportunity & holding period): ‘kasvun rahoitus kassavirralla’ on kaunis ajatus, joka toimii harvoin. Tähän on monia syitä. Etenkin aikaikkuna eli hetki, jolloin markkina on voitettava ja arvoa luotava (value creation & capture), ennen kuin joku muu sen tekee. Tekemisessä täytyy olla kiireen tuntua (sense of urgency) ja kellotaajuus kohdillaan, muuten omistajan kannattaa investoida resurssit johonkin muuhun.

Osaamisen arvostus

Hallituksen kokoonpanoon on tuotava kaupallistamisosaamista (GTM, markkinointi, CX, liiketoimintamallit, teknologia & prosessit, tarjooma, hinnoittelu). Perinteinen rahoitus-, myynti-, m&a- ja HR-osaaminen eivät yksinään riitä, mikäli halutaan aidosti luoda kasvua. Osaamisen lisäksi tarvitaan erilaista ajattelua, ja ajattelun diversiteetti sekä sen vaaliminen ovat kriittisiä niin hallituksessa kuin itse organisaatiossakin, etenkin kun vastatuuli alkaa puhaltaa.

Loppupäätelmä: Uudistuminen on merkki hyvästä itsetunnosta

Hallituksen jäsenten on voitava haastaa itseään ja toisiaan. Liika hierarkia, konventiot sekä näköalattomuus ja egot pitää jättää ovelle. Hyvällä itsetunnolla voi oppia muilta – ja tunnustaa, että nykyinen osaaminen tai kokoonpano ei välttämättä riitä tulevaisuuden kasvuun.
 
Riman nostaminen vaatii rohkeutta ja pitää sisällään riskejä, mutta se on ainoa tie kestävään arvonluontiin. Se, valitseeko hallitus palkkioiden vaalimisen vai tulevaisuuden kasvun luomisen, näkyy lopulta yrityksen tuloksessa ja yritysarvossa.