I den allmänna debatten konstateras ofta att målsättningen för företag och deras ledning är att maximera bolagets vinst. I det sammanhanget hänvisar man ofta till aktiebolagslagen, där det står att syftet med ett aktiebolags verksamhet är att skapa vinst för aktieägarna.
Samtidigt glömmer man eller väljer att inte nämna vad som står i motiveringarna till den här lagen som trädde i kraft år 2006. Där slås det fast att ”bestämmelsen inte innebär någon skyldighet att producera största möjliga utdelningsbara belopp på kort sikt, utan vinstgenereringen måste ses på längre sikt”. Dessutom ingår den här preciseringen: ”En förutsättning för att bolaget skall generera vinst på längre sikt och för att värdet på dess aktier skall stiga är ofta att bolaget iakttar samhälleligt acceptabla förfaranden också i situationer där lagstiftningen inte tvingar bolaget till detta. Till exempel bolagets profilering utåt kan ha en stor betydelse för dess verksamhet och värdet på dess aktier”.
Directors’ Institute Finland – Hallitusammattilaiset ry sammanfattar grundstenarna för ett gott styrelsearbete så här: Styrelsens uppgift är att främja bolagets hållbara värdeskapande på lång sikt och en kultur som stöder detta.
Det är sannolikt lätt att enas om ett hållbart värdeskapande på lång sikt. Men svårighetsgraden ökar när värdeskapandet ska förverkligas i praktiken och när kriser och omvälvningar ruskar om både företag och samhällen. Var ska man hitta visionärerna med en analytisk förmåga som klarar av att lotsa företagen mot framgång?
Aktiva ägare är en stor tillgång för ett företag.
Stämningen och diskussionen i styrelsen är säkert trevlig om alla styrelseledamöterna har studerat industriell ekonomi och gått på samma årskurs. Men uppstår det nya tankar och idéer om styrelsens sammansättning ser ut så?
Aktiva ägare är en stor tillgång för ett företag. En orsak är att den årliga utdelningen inte är det enda intresset för en sådan ägare. En aktiv ägare engagerar sig för att skapa en mångsidig och kompetent styrelse med tillräcklig rotation. För ägarna är det ett centralt beslut att välja vilka som ska ta plats i styrelsen. Det är ett beslut som bör vara väl underbyggt. Är det värt att välja en ”superman” eller ”superkvinna” som redan sitter i tio styrelser? Är det nyttigare att hitta en nyfiken och hungrig ny talang som har erfarenhet av resultatbaserat ledarskap?
Större företag använder headhunters för att sålla fram styrelsekandidater. När man beställer ett sådant uppdrag är det viktigt att betona att listan ska innehålla nya namn, inte bara styrelseproffs som är bekanta sedan tidigare. Rekryteringskonsulterna berättar ändå att bolagen i många fall inte vågar satsa på de nya namn som föreslås utan ofta väljer kandidater som de upplever som trygga och bekanta.
En utvärdering av styrelsearbetet är ett utmärkt verktyg för att planera sammansättningen i bolagets styrelse. Utvärderingen är till nytta endast om den inte görs som en påtvingad rutin eller är en ”kryss i rutan”-övning där man berömmer varandra. Styrelsens ordförande har en central roll. Är ordföranden tillräckligt ödmjuk för att erkänna att det finns saker som kan göras bättre och att det finns anledning att öppet och ärligt reda ut dessa frågor? Vågar styrelseledamöterna och verkställande direktören, som förhoppningsvis deltar i utvärderingsprocessen, berätta om sina åsikter? Det finns förvisso också en risk för att styrelseledamöterna är så fästa vid sitt uppdrag och gemenskapen i styrelsen att de inte har förmågan att upptäcka de kompetensbrister som existerar i den nuvarande styrelsesammansättningen.
Utvärderingen bör utformas så att det framgår vilka kompetensprofiler som saknas i styrelsen. Det ger ägarna möjlighet att leta efter styrelsekandidater som kompletterar den nuvarande sammansättningen. I bolag med en mycket spridd ägarstruktur kan ägarens roll naturligtvis inte vara lika central, men i de flesta finländska bolag finns det betydande ägare.
Det blir ingen fart på Finlands ekonomi om inte ägarna aktiverar sig och tar ansvar för företagets framgång.
Ett ofta upprepat faktum är att Finland inte har haft någon ekonomisk tillväxt på 17 år. Det kan man inte skylla enbart på beskattningen och tröga tillståndsprocesser. Företagens ägare och styrelser har också ett ansvar. Det blir ingen fart på Finlands ekonomi om inte ägarna aktiverar sig och tar ansvar för företagets framgång. Det innebär i praktiken att utforma en ägarstrategi, kommunicera den till styrelsen och planera sammansättningen i styrelsen. Ingår tillväxt i ägarnas strategi? Prioriteras i styrelsenomineringarna personer som har bevisad erfarenhet av att skapa tillväxt och som har lyckats vända utvecklingen i företag?
Företagens styrelser har en central roll i att skapa tillväxt. Alla styrelser borde på sätt eller annat diskutera tillväxt och värdeskapande, förutsatt att bolaget inte befinner sig i en akut kris. Min uppmaning till styrelseordföranden och styrelseledamöter är att fundera på om detta förverkligas i den egna styrelsen.
Artikeln har publicerats i Ekonomiska Samfundets tidskrift nr 2/2025.
Lisää asiaa samoista aiheista
Tutustu kirjoittajaan
