Muutosten keskellä on vaikea pitää pää kylmänä. Osakeyhtiön hallituksen jäsenten suonissa täytyy kuitenkin virrata jäävettä aina silloin, kun kriisi riehuu kuumimmillaan. Mari Kiviniemi ja Wilhelm Wolff kasaavat hallitukselle selviytymispaketin, jossa on niin strategista kuin geopoliittistakin ulottuvuutta.

Teksti: Sami Anteroinen Kuva: Miika Kainu

Yrityksen hallituksen tehtävä on edistää yhtiön arvonluontia pitkällä tähtäimellä. Onko se nyt vaikeampaa kuin koskaan, kun ennustettavuus on nollassa ja kriisit seuraavat toisiaan? 

Mari Kiviniemi: Nyt todella olemme tilanteessa, jossa epävarmuus haastaa jokaisen toimijan. Hallituksen pitää varautua eri skenaarioihin ja olla hyvä sparraaja yrityksen toimivalle johdolle, vaikka kuinka myrskyää.

Wilhelm Wolff: Jokainen kriisi on uniikki, eikä tiedetä, miten tilanne kehittyy jatkossa. Mutta jos yritys on huolehtinut kilpailukyvystään ja yrityksessä on rakennettu toimintamalli, joka mahdollistaa erilaisiin muutoksiin sopeutumisen, ollaan jo aika vahvoilla. Kun kotiläksyt on tehty, kriisi voi avata myös mahdollisuuksia.   

Onko olemassa jokin ”ihmelääke” tai ratkaisu, joka auttaisi arvonluonnissa, vai onko tämä vain toiveajattelua nykyisessä tilanteessa?

Wolff: Ei se pelkkää haihattelua ole, kyllä kyky reagoida ja sopeutua nopeasti on juuri sellainen arvonluonnin kannalta keskeinen tekijä. Pahinta on, jos jähmettyy paikoilleen.

Kiviniemi: Yrityksen toimintaan täytyy olla sisäänrakennettuna tietty ketteryys. Hallituksen tulee tarvittaessa haastaa johtoa ajattelemaan uudella tavalla. Oma arvonsa on tosin silläkin, että uskalletaan tehdä sitä omaa juttua eteenpäin ihan rauhassa.

Wolff: Juuri näin. Kun yrityksen kilpailukyky on vahva ja arvonluonti on hallussa, yrityksessä voidaan olla lähtökohtaisesti melko rauhallisin mielin.

Kiviniemi: Kriisin jälkeen taas pitää kaivaa esiin, mitä oikein on opittu ja valtavirtaistaa ne opit koko organisaatiolle. Näin on tehtävä, vaikka koettelemusten jälkeen ei huvittaisi miettiä niitä asioita enää yhtään.

On tärkeää pohtia, missä tilanteissa yrityksen arvonluontimalli on vaarassa.

Wolff: Sekin on hyvä huomioida, että vaikka yrityksen tehtävä on tietenkin tuottaa voittoa, arvo on käsitteenä laajempi. Menestyksen edellytys nykypäivän liiketoiminnassa on, että luodaan arvoa niin omistajille kuin asiakkaille ja muille sidosryhmille niin hyvinä kuin huonoina aikoina. 

Kiviniemi: Organisaatiot, jotka panostavat monimuotoisuuteen, tasa-arvoon ja inkluusioon (DEI), menestyvät tutkitusti paremmin kuin muut. Tällainen yleisen inhimillisyyden levittäminen sopii talouden rinnalle hyvin, vaikka esimerkiksi Yhdysvalloissa onkin nyt tapahtumassa täyskäännös näissä asioissa.    

Skenaariotyö on yksi keino taistella sumua vastaan. Millaisia kokemuksia teillä on tästä?

Kiviniemi: Kun meillä oli valtioneuvostossa skenaarioihin perustuvia kriisiharjoituksia, niihin ei aina jaksanut suhtautua riittävän vakavasti – vielä silloin. Viimeistään korona opetti meille, että kaikki on mahdollista ja vaihtoehtoiset kehityskulut pitää ehdottomasti tiedostaa. Toinen äkkiherätys oli Venäjän hyökkäys Ukrainaan.

Wolff: Skenaariot ovat yritysmaailmassa yleinen työkalu, jonka tarkoitus ei ole ennustaa tulevaisuutta. Skenaarioiden ideana on ymmärtää, millaisilla valinnoilla on merkitystä eri tilanteissa. Lisäksi on tärkeää pohtia, missä tilanteissa yrityksen arvonluontimalli on vaarassa ja toisaalta, missä tilanteissa kilpailuetumme voi avata uusia mahdollisuuksia.          

Ovatko toimivan johdon ja hallituksen roolit muuttuneet viime aikoina? Onko heidän yhteistyönsä tiivistynyt?

Kiviniemi: Näkisin, että vuorovaikutus johdon ja hallituksen välillä on ainakin säännöllisempää ja strategisempaa. Kun liiketoimintaympäristö muuttuu rajusti, ei voida sanoa, että business as usual. Silloin täytyy yhdessä havainnoida tarkasti, mitä tapahtuu lähialueilla ja laajemmin globaalilla tasolla.

Wolff: Yhteistyö on tärkeää. Vaikka roolit ovat erilaiset, yhteistä liittymäpintaa on paljon. Tällöin hallituksen ei kannata ohjeistaa toimivaa johtoa etäisesti ja teknisesti, vaan käydä mahdollisimman läheistä keskustelua.  

Ennen pärjäsi viiden vuoden strategialla, nyt viisipäiväinen strategia on päivitettävä keskiviikkona – Wilhelm, strategiajohtajan mielipide tähän?

Wolff: Strategiatyö on erityisen tärkeää vaikeina aikoina, mutta kyseessä ei ole optimointityökalu – eikä strategiaa pitäisi joutua jatkuvasti päivittämään. Strategia pitäisi alun perinkin laatia siten, että siinä määritellään ne isot linjat, jotka kantavat melkein tilanteessa kuin tilanteessa. Hyvä strategia lyö lukkoon tietyt raamit ja tuo jatkuvuutta. Sanoisinkin, että strategiaa ei muuteta vuosittain, vaan sitä täsmennetään.

Hallituksen ei kannata ohjeistaa toimivaa johtoa etäisesti ja teknisesti, vaan käydä mahdollisimman läheistä keskustelua.

Kiviniemi: Kun strategia on tehty hyvin, niin koko organisaatio myös sisäistää sen. Harmillisen usein strategia jää kuitenkin ulkokohtaiseksi, eikä sen toimeenpano onnistu erityisen hyvin. Ja joskus strategia pitää muuttaa kerralla, kuten monen yrityksen oli tehtävä Venäjän hyökkäyksen seurauksena.      

Miten hallituksen rooli on muuttunut yrityksen riskien hallinnassa?

Kiviniemi: Riskit tänä päivänä ovat monimuotoisia ja monimutkaisia, kun kaikki vaikuttaa kaikkeen. Riskikartalla on myös uusia riskejä, kuten sodat ja muut aseelliset konfliktit. Mutta viime kädessä hallitus kantaa vastuun riskien hallinnasta.  

Wolff: Hallituksen on oltava ajan tasalla siitä, miten riski vs. arvo -suhde on tasapainossa. Pitää tiedostaa, missä menee riskinottohalun raja. Omistajan tahto määrää, mitä tehdään, mutta hallitus tulkitsee tuota tahtoa ja tekee myös omia valintojaan.

Geopolitiikka on tehnyt ison comebackin viime vuosina – Mari, onko poliitikkovuosiltasi tarttunut jokin viisaus geopolitiikkaan liittyen? Millainen Venäjä oli vastassa oman pääministerikautesi aikana?

Kiviniemi: Tapasin Putinin pääministerinä ollessani, koska hän oli tuolloin pääministeri ja protokollan mukaan pääministerit tapaavat pääministereitä. Nyt jälkeenpäin voi sanoa, että Venäjän vaarallinen kehitys oli nähtävissä vuosina 2008 ja 2014. Ukrainan sodan edellä useimmat meistä kuitenkin miettivät, että ei Putin niin hullu voi olla, että hyökkää. Siinä järjettömyydessä oli paljon samaa kuin Trumpin toimissa nyt. Geopolitiikka on yritysten agendalla nyt surullisen paljon. 

Wolff: Meillä oli pitkään tilanne, jossa geopolitiikassa oli ennustettavuutta ja globaali kauppa kasvoi ilman sen suurempaa vastakkainasettelua. Nyt meillä on haasteita, koska Suomi on pieni toimija ja riippuvainen kansainvälisestä kehityksestä. Ei pidä kuitenkaan vaipua näköalattomuuteen, vaan täytyy uskaltaa viedä asioita sitkeästi eteenpäin.

Kiviniemi: Ehdottomasti meidän pitää säilyttää se nälkä ja rohkeus, mikä meillä on – ja vielä lisätä niitä. Olin huhtikuun alussa Nairobissa kansanvälisessä konferenssissa, jossa puhuttiin paljon niistä mahdollisuuksista, joita uusi, vähemmän USA-vetoinen tilanne tarjoaa.

Ja lopuksi vielä rohkaiseva sana…?

Wolff: Mauno Koivisto sanoi, että ellemme varmuudella tiedä, kuinka tulee käymään, olettakaamme, että kaikki käy hyvin. Myrskyt taittuvat lopulta, ja voittajia ovat ne, jotka hoitavat perusasiat parhaiten.

Kiviniemi: Yrityksissä tarvitaan nyt tervettä itsesuojeluvaistoa – mutta samalla pitää osata olla luova tiukassa paikassa.   

Mari Kiviniemi, 56, on entinen pääministeri. Kiviniemi oli kansanedustaja (kesk.) vuosina 1995–2014 ja keskustan puheenjohtaja 2010–2012. Hän toimi Suomen pääministerinä vuosina 2010–2011. Kiviniemi toimi OECD:n apulaispääsihteerinä 2014–2018 ja vuosina 2019–2024 Kaupan liiton toimitusjohtajana. Koulutukseltaan Kiviniemi on valtiotieteen maisteri. Tällä hetkellä Kiviniemi toimii Vaasan yliopiston hallituksen puheenjohtajana ja on Metsä Boardin hallituksen jäsen. 

Wilhelm Wolff, 47, on toiminut Huhtamäen strategiasta ja liiketoiminnan kehityksestä vastaavana johtajana ja konsernin johtoryhmän jäsenenä tammikuusta 2025 lähtien. Aikaisemmin urallaan Wolff on toiminut johtotehtävissä Nesteellä, UPM:llä ja Rautaruukilla. Koulutukseltaan Wolff on valtiotieteen maisteri. Hän aloitti työuransa Valtion Taloudellisessa Tutkimuskeskuksessa (VATT) ja McKinseyllä 2000-luvun alussa. Wolff oli mukana keväällä 2024 alkaneessa DIFuture-ohjelmassa.

Haastattelu on alun perin julkaistu Boardview-lehden numerossa 1/2025.