Suomen talouden kestoblues lienee jo kaikille tuttu virsi. Sitran mukaan
bruttokansantuotteessa arvioitu elintaso asukasta kohden ei ole kasvanut vuoden 2007 jälkeen; markkinatuotanto asukasta kohden oli seitsemän prosenttia pienempi vuonna 2023 kuin vuonna 2007. Mikä sitten neuvoksi? Kasvureseptejä – hallitusmausteilla, totta kai – laatimassa Pekka Vauramo ja Eeva Kovanen.

Teksti: Sami Anteroinen Kuva: Roope Permanto

Miksi Suomessa ei ole nähty talouskasvua 17 vuoteen – pitääkö
yritysten omistajien ja johdon ryhdistäytyä vai onko taustalla ankeuttava sääntely ja verotus?

Pekka Vauramo: Monta kasvuselvitystä on vuosien varrella tietenkin tehty, ja ainakin verotus on niissä toistuvasti nimetty kasvun esteeksi. Samalla toivoisi, että meillä olisi Ruotsin ennakkoluulottomuutta löytää ja panna täytäntöön ratkaisuja.

Eeva Kovanen: Tilanne on sillä tavalla erikoinen, että meillä on Suomessa omalla linjallaan poliittisesti rohkeampi vasemmisto kuin oikeisto. Verotus on tässä yksi iso kysymys, se on selvä.

Ovatko omistajat riittävän aktiivisia kasvun hakemisessa – ja kuuluuko kasvu aina edes tavoitteisiin?

Kovanen: Itse toimin perheyrityksessä ja sanoisin, että omistajan on todellakin katsottava peiliin,
jos yritys ei strategian mukaisesti kasva. Mutta kaikilla yrityksillä ei välttämättä ole strategiassa kasvua. Oma lukunsa ovat toki sukupolvenvaihdokset, jotka voivat sekoittaa kuvioita verotuksellisesti ja muutenkin – ja näin toimia kasvun esteenä. Meillä Kovasella sukupolvenvaihdos kesti kymmenen vuotta viedä läpi.

Vauramo: Ajattelen, että finanssikriisi oli yksi vedenjakaja suhtautumisessa kasvuun. Jotenkin sen jälkeen on vakiintunut mentaliteetti, että ei kasvulla niin väliä, kunhan kannattavuus saadaan korjattua. Tuntuu siltä, että olemme jääneet siihen moodiin.

Omistajan on todellakin katsottava peiliin, jos yritys ei strategian mukaisesti kasva.

Olisiko omistajilla opittavaa pääomasijoittajien tavoitteellisesta ja mittaroidusta toiminnasta?

Kovanen: VC-puolella kaikki lähtee tietenkin huolellisesta hajautuksesta, ja kuvaan kuuluu, että osa sijoituksista epäonnistuu. Lisäksi VC-kuvioissa kasvu on oleellisessa roolissa. Perheyrityksissä riski on eri asia, koska yrityksen tulevaisuus halutaan suojata seuraaville sukupolville. Perheyrittäjät usein sanovatkin, että yritys halutaan siirtää seuraavalle sukupolvelle paremmassa kunnossa kuin sen on itse saanut.

Vauramo: Samat työkalut analyysiin on varmaan kaikilla, mutta aikahorisontti on eri. Jos pääomasijoittajan toivottu sitoutumisaika on semmoinen yhdestä kolmeen vuotta ja perheyhtiön kvartaali tunnetusti 25 vuotta, niin huomataan heti, että nyt puhutaan ihan eri asioista.

Miten hallitus luotsaa yrityksen kasvuun käytännössä: mitä konsteja on käytössä?

Vauramo: Perinteisesti strategia ja tavoitteet ovat ne työkalut, joilla kasvua lähdetään hakemaan. Paljon haasteita liittyy kuitenkin esimerkiksi markkinan ymmärtämiseen oikein ja investointeihin. Harva asia on niin vaikea kuin uuden tuotteen lanseeraaminen oikeaan aikaan.

Kovanen: Hallituksilla pitää olla rohkeutta tehdä muutoksia ja jopa ihan kunnon käännöksiä silloin, kun niitä tarvitaan. Pk-yrityksissä onkin usein tiivistä yhteistyötä toimitusjohtajan ja hallituksen puheenjohtajan välillä näissä asioissa.

Onko kasvu kaikkien hallitusten agendalla?

Vauramo: Ainahan sen pitäisi olla, mutta tavoitteet ovat usein aika vaatimattomat, rinnastettavissa inflaation vauhtiin. Toimiminen kypsässä markkinassa on toki haaste. Yritysten mantraksi kehittynyt ”keskitymme ydinbisnekseen” on liian monta kertaa kääntynyt tarkoittamaan sitä, että kalutaan samaa luuta vuodesta toiseen.

Kovanen: Oma kokemus henkilökuljetusalalta kertoo, että sääntely voi olla kasvun este. Vaikea oli kasvaa, jos ei saanut liikennelupia. Se oli haastava ympäristö kehittää ja luoda kasvua.

Liian harva yritys kertoo julkisesti tavoittelevansa kymmenen prosentin kasvua.

Entä sitten tavoitteen asettaminen ja mittarit: ovatko tavoitteet ja mittarit yrityksissä selkeitä, ohjaavatko ne kasvuun?

Vauramo: Vaikuttaisi siltä, että eivät tarpeeksi. Liian harva yritys kertoo julkisesti tavoittelevansa kymmenen prosentin kasvua. Aikoinaan, kun olin Finnairin toimitusjohtajana, meillä oli kiihdytetyn kasvun ohjelma, vaikka silloin hoettiin yleisesti, että ’kasvu ei kannata’. Saimme kasvusta sen makeimman lisän kannattavuuteen.

Kovanen: Tulosten valossa tavoitteet ja mittarit eivät ole johtaneet kasvuun. Pitäisi uskaltaa asettaa tavoitteet korkealle ja panostaa erityisesti pitkän aikavälin suunnitelmiin. Ja mikäli tavoitteita ei saavuteta, pitää kysyä, miksi ei.

Entä saataisiinko kasvua paremmilla palkitsemisjärjestelmillä?

Kovanen: Ellei palkita onnistumisista, niin ei kyllä saada yrityksen johtoon sitä parasta osaamistakaan. Startup-yritykset ovat ehkä vähän viitoittaneet tietä tässä, ja nyt optio-ohjelmat ovat tulossa pk-yrityksiin myös. Muutenkin pelikirja palkitsemisen suhteen on laajentunut.

Vauramo: Täydellistä kannustinjärjestelmää ei ole olemassakaan, mutta jonkinlaisia palkitsemisia kova kasvu – ainakin osaltaan – vaatii. Jos on laadittu vaikkapa 3–5 vuoden kasvuohjelma insentiiveineen, niin vuosittain pitää tarkastella, miten tavoitteissa pysytään.

Suomalainen johtamiskulttuuri on viime aikoina saanut haukkuja – onko niin, että suomalaiset johtajat tässä ovatkin se kasvun tulppa?

Kovanen: Omistajat ovat vastuussa siitä, että oikeat henkilöt ovat johdossa ja organisaatiolla on toimiva strategia, jonka mukaan toimitaan. Omistajan tahtotila on tärkeä olla niin hallituksen kuin johdon tiedossa.

Vauramo: Kunnianhimon taso voi meillä olla liian alhainen: ei vain vaadita tarpeeksi.

Tukevatko, sparraavatko ja haastavatko hallitukset riittävästi toimitusjohtajia?

Kovanen: Ei ilmeisesti tarpeeksi, kun lukee viimeaikaisia tutkimustuloksia. Hallituksen ja yrityksen toimivan johdon yhteispeli voisi olla paljon parempaa, ja tämä vain korostuu, kun ajat ovat kovat ja pitäisi tosissaan yrittää. Kun kaikki menee hyvin, voi vähemmänkin aktiivisella hallituksella pärjätä.

Vauramo: Kyllä hallituksen ja toimitusjohtajan suhteen peruskivenä on luottamus ja avoimuus. Jos johto ei tuo tärkeitä asioita hallituksen pöydälle, niin luottamus rapautuu hetkessä.

Onko asiakas hallitusten agendalla tarpeeksi – keskittyvätkö suomalaiset yritykset tuotteisiin ja prosesseihin, ei niinkään asiakkaisiin ja heidän tarpeisiinsa?

Vauramo: On tietysti iso ero, ollaanko B2B- vai B2C-markkinassa. Kun tehdään investointitavaraa teollisuudessa, voi olla että mahdollisia asiakkaita on globaalistikin vain 500 kappaletta. Silloin ei voi epäonnistua yhdenkään asiakassuhteen kanssa. B2C-markkina voi sitten olla miljoonia kuluttajia.

Kovanen: Asiakkaan pitäisi olla keskiössä ja erityisesti myös henkilökunnan, joka toteuttaa asiakkaiden tarpeita. Palvelualan yrittäjänä tämä on aina ollut meillä fokuksena. B2C-puolella pelin henki on muuttunut siten, että palaute asiakkaalta tulee nopeasti, ja varsinkin somessa se voi alkaa pian elää ihan omaa elämäänsä.

Erilaiset kriisit ja murrokset todella ovat arkipäivää nykyään; ovatko hallitukset oppineet käsittelemään niitä?

Vauramo: Uskon, että koko ajan paremmin ja paremmin. Se, että on selvitty finanssikriisistä, koronasta ja Ukrainastakin ainakin osittain, kertoo, että jotain on opittu.

Kovanen: Hallituksilta tämä aika vaatii sitä, että jatkuvasti mietitään: mitä tapahtuu seuraavaksi ja miksi? Jos veikkaus onnistuu, voi voittokonseptikin löytyä aika helposti. Skenaariotyöskentely on siis tärkeää.

–

Pekka Vauramo on Valmetin ja Huhtamäen hallituksen puheenjohtaja. Vauramo on diplomi-insinööri.
Hän on tällä hetkellä myös Barrick Mining Corporationin ja Arctial Groupin hallituksen jäsen. Toimitusjohtajakokemusta Vauramolla on Metsosta (2018–2024) ja Finnairista (2013–2018).

Eeva Kovanen johtaa Kovanen Capitalin perheyritystä toisessa polvessa. Koulutukseltaan Kovanen on kauppatieteiden maisteri. Hän toimii myös ajatuspaja Liberan hallituksen puheenjohtajana ja liittyi Kasvuryhmän
hallitukseen keväällä. Kovanen kuului Risto Murron Kasvuriihi-työryhmään ja on ollut aktiivinen myös Perheyritysten liitossa.

–

Haastattelu on alun perin julkaistu Boardview-lehden numerossa 2/2025.