Omistajien, hallituksen ja johdon muodostama päätöksenteon ja vallankäytön ketju ja sen jatkuva kehittäminen ei ole saanut osakseen sitä huomiota mikä sille sen merkityksen perusteella kuuluu.
Osaava omistajuus ja hallitustyöskentely sekä omistajien, hallituksen ja johdon (OHJ) yhteistyö edellyttävät jatkuvaa kehittämistä niin rakenteiden kuin osaamisen osalta. Osaaminen ja osapuolten välinen luottamus luovat vahvan perustan yrityksen menestymiselle. Toisaalta näiden puute on suuri riskitekijä, joka ajanut monet yritykset vaikeuksiin.
Ei ole yhtä selvästi toistaan parempaa OHJ-rakennetta
Osaava ja yhteistyökykyinen yrittäjä, jolle valta omistajana, hallituksessa ja johdossa on keskittynyt, on hyvin sitoutunut ja saa aikaan menestyvän yrityksen. Monesti osuustoiminnassa, jonka merkitys Suomessa on poikkeuksellisen suuri (yli 20 % BKT:stä), valta on keskittynyt osaavalle ja tulevaisuuteen katsovalle toimitusjohtajalle, joka luotsaa yrityksen menestykseen. Pääomasijoittajat ovat luoneet useita menestystarinoita ”troikka”-mallilla.
Suurilla pörssiyhtiöillä on osaavat hallitukset ja kokenut osaava johtoryhmä. Suomessa on vain noin 50 yli miljardin liikevaihtoon yltävää yhtiötä, jotka ovat pääsääntöisesti pörssiyhtiöitä. Näissä yhtiöissä on pääsääntöisesti osaavat hallitukset, joilla on riittävät resurssit palkata kansainvälisesti kokenut ja osaava toimitusjohtaja ja hänen johdollaan huipputason johtoryhmä, jolle myös maksetaan moninkertainen palkka keskivertoyritykseen verrattuna.
Pörssiyhtiöissä Corporate Governance -koodit määrittelevät selkeät roolit ja käytännöt omistajille, hallitukselle ja johdolle. Amerikkalais-englantilainen hajautetun omistuksen (sijoittajien) malli, jossa valta keskittyy johdolle ja hallitukselle, on näiden koodien perustana.
Pohjoismaissa korostuu vallan tasapaino
Pohjoismainen malli korostaa enemmän omistajavaltaa ja omistajien, hallituksen sekä johdon tasapainoista päätöksentekoa. Monet tuhannet yritykset Suomessa toimivat tällä mallilla. Omistajat osallistuvat aktiivisesti yrityksen päätöksentekoon ja yrityksen tulevaisuuden määrittämiseen.
Hallitukset ovat lisääntyvästi kokeneiden yritysjohtajien muodostamia ”voimavarahallituksia”, jotka osaamisellaan tukevat johtoa strategisten olettamusten jatkuvassa arvioinnissa nopeasti muuttuvassa liiketoimintaympäristössä.
Pääomasijoittajien ”troikka”-mallissa valtaa käyttää ensisijaisesti omistusta hallinnoivan pääomasijoittajan yritysvastaava yhdessä pääomasijoittajaan sitoutuneiden hallituksen puheenjohtajan ja toimitusjohtajan muodostama ryhmä. Hallitus koostuu kokeneista toimialaa osaavista yritysjohtajista ja asiantuntijoista, jotka tukevat johtoryhmän jäseniä ja ovat sitoutuneet yritykseen myös monesti omistuksen kautta.
Asiakaskokemus koko päätöksentekoketjun fokuksessa
Hallitustyöskentelyn arvioinnista on varsinkin pörssiyhtiöissä koodin mukaisesti tullut vuosittainen käytäntö. Valtaosin arvioinnit ovat hallitusten itsearviointeja, mutta osa suuremmista pörssiyhtiöistä käyttää myös ulkopuolista asiantuntijaa.
Vaikkakin itsearvioinneilla on myönteinen vaikutus hallitustyöskentelyn kehittämiseen, liittyy siihen myös haasteita. Kun se on yleensä hallituksen itse suorittama sisäinen näkemys, ei johdon näkemys välity. Kun asiakaskokemuksen merkitys digitalisaation vauhdittamana on jatkuvasti korostumassa, asettaa se myös omistajien, hallituksen ja johdon yhteistyölle uusia vaatimuksia. Johdon näkemys hallituksen kyvykkyydestä ymmärtää asiakaskentässä tapahtuvaa muutosta on yhä useammin tärkeä kuulla. Asiakaskokemus tulisi olla koko päätöksentekoketjun fokuksessa.
Hallitustyöskentelyn arvioinnista koko päätöksenteon kehittämiseen
Viime vuosina omistajaosaamisen sekä omistajien, hallituksen ja johdon yhteistyön kehittäminen on korostunut. On tiedostettu selvä tarve laajentaa hallitustyöskentelyn arviointia koko päätöksenteon ja vallankäytön ketjun arviointiin ja kehittämiseen.
Jokaisen yrityksen tulisi mielestäni arvioida koko ketjua muutaman vuoden välein. Erityisesti johdon mukaan ottaminen arviointiin on antanut itsearviointia huomattavasti syvällisemmän kuvan päätöksenteon kehittämistarpeista.
Teksti on alun perin julkaistu Boardmanin blogissa 8.3.2018.
