Monessa yhtiössä on viime vuosina jouduttu tilanteeseen, jossa pandemia tai muu liiketoimintaympäristön merkittävä muutos on viemässä avainhenkilöiden pitkän aikavälin kannustinohjelman arvon nollaan.
Kun kannustinohjelmaa perustetaan ja tavoitteita asetetaan, tuntuu lähes itsestäänselvyydeltä, että merkittävän, johdosta riippumattoman muutoksen tilanteessa hallitus on tarvittaessa valmis muuttamaan ohjelman ehtoja. Ajatusta vahvistavat vielä ohjelman ehdot, joihin kirjataan spesifisti hallituksen oikeus muuttaa suorituskriteerejä tai muita ehtoja kyseisissä tilanteissa.
Kun tällainen tilanne tulee vastaan ja ehdotus tavoitteiden muuttamisesta nostetaan esille, asia ei olekaan niin helppo hallituksen näkökulmasta. Miksi näin, vaikka olisi ilmiselvää, että muutos on johdosta riippumaton ja vaikuttaa merkittävästi kannustinohjelman toteumaan? Koska en itse ole pörssiyhtiön hallituksen jäsenenä vielä toiminut, en lähde spekuloimaan, mitkä kaikki syyt saattavat olla taustalla. Sen sijaan haluan nostaa esille pari ehdotusta, jotka oman kokemukseni perusteella parantaisivat näiden tilanteiden käsittelyä.
Käyttäkää enemmän aikaa kannustinohjelman tarkoituksen sekä periaatteiden määrittämiseen
Usein ohjelman tarkoitukseksi määritellään, ilman sen suurempia keskusteluja, johdon ja osakkeenomistajien intressien yhdenmukaistaminen, johdon sitouttaminen sekä kilpailukykyisen palkitsemisen tarjoaminen.
Miksi sitten ohjelmaa ei olla valmiita muuttamaan, vaikka arvottomaksi muuttunut kannustinohjelma ei enää täytä yhtäkään sille asetetuista tavoitteista?
Samasta syystä, miksi yrityksen arvot tai strategia eivät jalkaudu, ellei niistä puhuta ja määritellä, millä teoilla ne saavutetaan.
Ohjelman tarkoituksesta kannattaa keskustella riittävästi ja varmistaa yhteisymmärrys siitä, mikä on ohjelman ensisijainen tavoite ja mitä ollaan valmiita tekemään, jotta tavoite saavutetaan eri tilanteissa. Puhumalla läpi ja kirjaamalla ylös ne periaatteet, jotka ohjaavat päätöksentekoa tällaisissa tilanteissa, lisättäisiin ennakoitavuutta ja selkeyttä sekä johdolle että hallitukselle. Periaatteiden aukikirjoittaminen on tärkeää, koska aina tulee uusia hallitusjäseniä, jotka eivät ole osallistuneet alkuperäisiin keskusteluihin. Tällöin kirjalliset periaatteet auttavat suuresti heitä.
Harkitkaa rakenteellisia muutoksia, jos kriteereiden muuttamista halutaan välttää hinnalla millä hyvänsä
Asiaa voi lisäksi lähteä ratkaisemaan rakenteellisesti esimerkiksi käyttämällä rinnakkain suoritusperusteista kannustinohjelmaa sekä sitouttavaa (työsuhteen voimassaoloon sidottua) ehdollista kannustinohjelmaa, jossa ei ole suoritusmittareita. Tällöin saavutetaan sekä suoritusperusteisuuden että sitouttamisen tavoitteet halutussa suhteessa ja samaa painetta muuttaa ansaintakriteerejä poikkeustilanteissa ei synny. Vaihtoehtoinen ja paljon kevyempi rakenteellinen tapa on tavoiteskaalojen venyttäminen: määritetään kynnystaso ja maksimitaso riittävän leveiksi, jotta vältytään ääritoteumilta, vaikka jotain yllättävää tapahtuisikin ansaintakauden aikana.
Vaikka paljon asioita voi tehdä etukäteen, on kuitenkin muistettava, että palkitseminen on johtamisen työkalu. Siihen, kuten muuhunkin johtamiseen, pitää käyttää aikaa, ja se vaatii jatkuvaa vuoropuhelua. Mikään kannustinohjelma, olipa kuinka hyvin rakennettu, ei hoida johtamista meidän puolesta.
