Uudet, vuoden alussa voimaan tulevat raportointivaatimukset vahvistavat kehitystä, jossa luontokatokysymyksiin vastaaminen alkaa olla läpileikkaava markkinavaatimus jokaiselle yritykselle. Millaisia kehitystarpeita tämä asettaa yrityksen strategisesta suunnittelusta vastaavalle hallitukselle?
Reilun vuoden kuluttua sijoittajat, rahoittajat ja suuri yleisö saavat lukea yritysten vastuullisuusraporteista, miten yritykset ovat huomioineet luontokadon vaikutukset yrityksen strategiaan ja kehittämiseen. Toimialat ja yritykset ovat jokainen omanlaisiaan, mutta ensimmäiset EU:n vastuullisuusraportointivaatimusten eli CSRD:n mukaiset raportit voivat kertoa paljon yrityksen kyvystä vastata kestävyysmurroksen haasteisiin. Ymmärtääkö raporttinne lukija, miten julkaistut tiedot ja luvut liittyvät strategiaanne ja mikä on suunnitelmanne liiketoimintamallienne muokkaamiseksi maapallon kantokyvyn mukaiseksi?
Onko hallituksessanne osaamista ja sitoutumista siihen, että yrityksellänne on uskottava siirtymäsuunnitelma, kun omistajat ja rahoittajat sitä kysyvät?
Yritysten on usein hankala käsittää, mitä luonnon kantokyvyn mureneminen – yksi Sitran tunnistamista megatrendeistä – aiheuttaa liiketoimintaympäristön muutoksen kannalta. Muutos tulee olemaan perinpohjainen: Nykyiset liiketoimintamallit kaikissa suurimmissa talouksissa on yleensä viritetty palvelemaan luonnonvarojen kulutuksen tasoa, joka ylittää kestävyyden rajat yli kolminkertaisesti. Kestävän tason saavuttamiseksi luonnonvarojen kulutusta tulee vähentää OECD-maissa yli 70 prosenttia nykyisestä vuoteen 2030 mennessä.
Yritysten hallitusten ensimmäinen tehtävä on todeta tilanne: Luontokadon pysäyttäminen ja kestävyysmurros on haastanut ja tulee haastamaan eri tavoin käytännössä kaikkien yritysten liiketoimintamallit. Tämä tarkoittaa sitä, että yritysten hallitusten on priorisoitava luontokatoon ja kestävyysmurrokseen liittyviä kysymyksiä. Kestävyysmurrokseen vastaamiselle on osoitettava aikaa ja resursseja huolimatta siitä, että yrityksen strategisessa johtamisessa on luonnollisesti pinnalla myös lukuisia muita kysymyksiä, jotka tuntuvat vaativan huomiota polttavammin. Onko luontokatokysymys muka tärkeämpi kuin investointisuunnitelman perkaaminen? Voi olla.
Hallituksen on varmistettava, että yritys pystyy vastaamaan rahoittajien ja omistajien kysymykseen siitä, miten investointisuunnitelma on linjassa yrityksen strategian ja liiketoimintamallien muokkaamiseksi yhden planeetan mukaiseksi.
Jos tähän ei ole uskottavaa vastausta, rahoituksen hinta voi nousta siten, että investointisuunnitelman oletukset eivät enää pidä paikkaansa. Toki tämä skenaario voi olla vielä tänään spekulaatiota, mutta mikä on tilanne nykyisten lainojen erääntymisen aikaan, jos ylikuluttavien liiketoimintamallien oletuksiin nojanneet investoinnit aiheuttavat liian raskaan rahoitustarpeen ja kilpailijat ovat edellä yhden maapallon mukaisten tuotteiden ja palveluiden tarjonnassa?
Siirtymäsuunnitelma auttaa yritystä muokkaamaan liiketoimintamallejaan maapallon kantokyvyn mukaisiksi. Kun yritys ryhtyy laatimaan siirtymäsuunnitelmaa, hallituksen on kyettävä tukemaan toimitusjohtajaa tässä perinpohjaisen strategisessa kysymyksessä. Ulkoiset asiantuntijat, erilaiset advisory board -ratkaisut sekä konsultit voivat olla tärkeitä neuvonantajia, mutta millaiset mahdollisuudet hallituksella on arvioida näiden neuvojen pätevyyttä? Yritysten hallituksissa ei tyypillisesti istu kestävyyssiirtymän asiantuntijoita. Niinpä hallitusten kykyä ja osaamista on vahvistettava, sillä kysymys ei ole ulkoistettavissa.
Parhaat strategiset valinnat syntyvät oman yrityksen vahvuuksien ja heikkouksien ymmärtämisestä yhdistettynä syvään ymmärrykseen kestävyyssiirtymän aiheuttamasta toimintaympäristön muutoksesta.
Yrityksen hallituksen kyvyn ja osaamisen vahvistamiseen on lukuisia keinoja. Erään mielenkiintoisen perspektiivin seitsemän vuoden takaa tarjoaa Aalto-yliopiston laskentatoimen professori Seppo Ikäheimon haastattelu, jossa hän viittaa digitalisaation haltuunottoon hallituksissa: ”Viimeisten vuosien aikana erityisesti digiosaajien nostaminen hallituksiin on ollut merkittävä trendi. Tämä samalla nuorentaa hallituksen kokoonpanoa.” Vastaava trendi on ollut käynnissä jo muutaman vuoden ajan energiasiirtymän osaajien suhteen, kun aktiiviset sijoittajat ovat saaneet omia ehdokkaitaan tai aloitteitaan läpi suurten öljy-yhtiöiden hallituksiin. Kehitys tuskin pysähtyy tähän, vaan myös luontokadon ja kestävyyssiirtymän osaajia tullaan todennäköisesti näkemään hallituksissa yhä enemmän. Yritysten hallitusten tulisi pikaisesti määritellä osaamisprofiilit ja kartoittaa osaajat, jotka täydentäisivät yrityksen hallitusta parhaalla mahdollisella tavalla.
Samalla on huomattava, että vaikka hallitus täydentyisi uudella osaajalla, myös muiden hallitusten jäsenten on vahvistettava ymmärrystään ja osaamistaan kestävyyssiirtymästä. Kyseessä on murros, joka vaikuttaa kaikkien yritysten liiketoimintaympäristöön, pinnallisemmin tai perinpohjaisemmin riippuen yrityksestä ja toimialasta. Kestävyyssiirtymä ei kuitenkaan ole sen mystisempää kuin mikään muukaan suuri muutos, liittyi se sitten esimerkiksi teknologiaan, asiakkaisiin tai kilpailijoihin. Kysymys on strategisesta näkemyksestä ja sen mukaisesta johtamisesta. Jokaisen yrityksen hallituksen on löydettävä omat parhaat keinonsa selviytyä voittajana kestävyyssiirtymästä.
Ensimmäisiä askeleita ovat kestävyysmurroksen priorisointi hallituksen työssä ja siirtymäsuunnitelman laatiminen.
