Ensi keväästä lähtien moni suomalainenkin yritys pääsee raportoimaan EU:n kestävyysraportointidirektiivin CSRD:n (Corporate Sustainability Reporting Directive) mukaisesti vastuullisuustyönsä tuloksista osana hallituksen toimintakertomusta.
Kiristyvät ja aivan uudelle tasolle nousseet raportointivaatimukset ja niihin valmistautuminen ovat teettäneet työtä – kenties jo aiheuttaneet harmaita hiuksiakin – yhtiöiden talous- ja vastuullisuustiimeille. On kaksoisolennaisuusanalyysiä, kuiluanalyysiä, Scope 3 -päästölaskentaa, transitiosuunnitelmia ja ihmisoikeusarviointia. On yli tuhat datapistettä, joista tunnistaa itselle relevantit.
Yhtiön hallituksen tehtävänä on vastata muun muassa siitä, että raportoinnissa tarvittavan datan kerääminen, raportointiprosessit, järjestelmät, resursointi ja osaaminen – sekä ennen kaikkea vastuullisuustyö – ovat yhtiössä riittävällä tasolla.
Kaiken tämän hässäkän keskellä on kuitenkin erityisen tärkeää sisäistää ja pitää kirkkaana mielessä, että CSRD:ssä tärkeintä ei oikeastaan ole itse raportointi.
Tärkeimpänä päämääränä on saada kestävyystyö systemaattiseksi ja strategiseksi osaksi yhtiöiden johtamista ja päätöksentekoa sekä osaksi arvonluontia.
Fokus strategisiin asioihin
Hallituksella on erittäin tärkeä rooli yhtiön vastuullisuuden edistämisessä, ja vahvimmin tämä rooli toteutuu strategiatyön kautta. Hallitustyötä tekevän onkin relevanttia hahmottaa, että ilman oma-aloitteista ja ennakoivaa vastuullisuustyötä moni yritys päätyy toimimaan ulkoa tuleviin vaatimuksiin reagoiden. Tällöin yhtiön merkittäviäkin päätöksiä ohjaavat hallituksen sijaan asiakkaiden ja kilpailijoiden valinnat sekä kiristyvä sääntely.
Tämän kauhuskenaarion voi välttää ottamalla vahvan omistajuuden vastuullisuudesta ja sen hallinnoinnista sekä valjastamalla vastuullisuuden arvonluonnin työkaluksi ja kiinteäksi osaksi yhtiön strategiaa.
Vaikka toisin voisi nykyisestä vastuullisuuspuheesta ymmärtää, kaikki vastuullisuusasiat eivät suinkaan ole strategisia, eikä niitä ole tarpeen strategiatasolle nostaakaan. Sen sijaan ne vastuullisuusteemat, jotka liittyvät kiinteästi nykyiseen tai tulevaisuuden ydinliiketoimintaan, joissa nähdään uusia mahdollisuuksia tai joissa on tarve saada selkeä muutos aikaiseksi, on syytä ottaa mukaan yhtiön strategiaan.
Vastuullisuuden juurruttaminen relevantiksi osaksi yhtiön strategiaa ja arvonluontia on jatkuva prosessi, joka vaatii ylimmän johdon sitoutumista ja johdonmukaista toimintaa vuodesta toiseen. Vastuullisuuden tulee olla yhtenä kriteerinä kaikissa päätöksissä – oli kyse investoinneista, hankinnoista, tuotekehityksestä, johdon rekrytoinneista, mistä tahansa.
Jotta näin voidaan tehdä – ja jotta päätöksenteon tukena on selkeä kehys, jota vasten valintoja voi ylipäätään heijastella – tulee yhtiöllä olla selvillä tärkeimmät vastuullisuusteemat ja niihin liittyvät tavoitteet. Täsmälleen sama logiikka on myös kestävyysraportointidirektiivissä: yhtiöiden tulee tunnistaa merkittävimmät kestävyysteemat, joiden johtamisesta, kehittämisestä ja tuloksista raportti lopulta kertoo.
Hallitus ohjaa yhtiön läpi ristiaallokon
Hyvä vastuullisuusohjelma koostuu asioista, jotka ovat aidosti merkittäviä ja jotka vaativat pitkän aikavälin sitoutumisen. Vastuullisuusohjelmassa voikin olla selvästi kauemmas ulottuvia tavoitteita kuin yhtiön strategiassa, ja niihin liittyy myös paljon epävarmuuksia. Tästä esimerkkinä päästövähennystavoitteet, jotka voivat yltää jopa vuoteen 2050 asti.
Jotta kunnianhimoiset vastuullisuustavoitteet voidaan myös saavuttaa, on tärkeä varmistaa, ettei vastuullisuustyössä ajauduta katkonaiselle epäjatkuvuuksien tielle, kuten politiikassa neljän vuoden hallituskaudet näyttäytyvät.
Onkin relevantti kysymys, miten nopeasyklisessä maailmassa varmistetaan vastuullisuustyön vaikuttavuus ja jatkuvuus vuosikymmenten päähän, jos viiden vuoden kuluttua maailma on taas kääntynyt katolleen, ja yhtiössä on jo uusi johto uusine ideoineen.
Tässä nimenomaisesti auttaa, kun vastuullisuus on kiinteä osa yhtiön toiminnan tarkoitusta ja strategiaa. Jatkuvuutta syntyy, kun hallitus päättää ja pitää kiinni vastuullisuuden tahtotilasta, painopistealueista ja tavoitteista. Hallituksen tehtävänä on myös huolehtia, että yhtiöllä on selkeä tiekartta strategisten vastuullisuustavoitteiden saavuttamiseksi sekä seurata vastuullisuustyön edistymistä säännöllisesti.
Hallituksen tärkeänä tehtävänä onkin mahdollistaa systemaattinen kestävyysmuutos ja varmistaa, että kunnianhimo ja vastuullisuuden keskeiset tavoitteet pysyvät korkealla tasolla huolimatta toimintaympäristössä, strategioissa tai johdossa tapahtuvista muutoksista.
Muuten tulee pelkkä raportti
Mutta jos palataan vielä kestävyysraportointivelvoitteeseen, jonka perimmäisenä tavoitteena ei ollut detaljeiltaan oikeanlainen raportti vaan saada kestävyystyö systemaattiseksi ja strategiseksi osaksi yhtiöiden johtamista ja päätöksentekoa.
Juuri tämän logiikan ymmärtäminen on avain siihen, että tulevista raporteista saadaan oikeasti hyödyllisiä ja vaikuttavia.
Ilman systemaattisia vastuullisuustavoitteita ja -tekoja ei ole juuri mitään mistä raportoida ja viestiä. Ja ilman uskottavaa kestävyysraporttia asiakkailla, rahoittajilla ja sijoittajilla ei ole juuri mitään syytä uskoa teidän tarinaanne.
CSRD:n tavoitteena on luoda arvoa. Arvoa paitsi raportin lukijalle myös ennen kaikkea planeetalle, ihmisille ja yhtiölle itselleen. Jos raportin taustalta puuttuvat systemaattiset teot ja päätökset ja niiden avulla aikaansaatu positiivinen vaikutus, tuloksena on pelkkä raportti.
Teksti pohjautuu Kaisa Kuritun ja Lea Rankisen kirjaan Menesty kestävästi! Vastuullisuus johdon ja hallituksen agendalla (Alma Talent, 2023)
DIFin jäsenille -20 % koodilla MENKESETU.
