Isoihin yrityskauppoihin liittyy aina isoja riskejä. Siksi on äärimmäisen tärkeää, että yhtiön hallitus tuntee oman liiketoimintansa läpikotaisin. Kokemuksesta kuitenkin tiedän, ettei asia läheskään aina ole näin.
Monesti hallitus on liiaksi keskittynyt hallinnollisiin asioihin. Lisääntyvän sääntelyn seurauksena byrokratiaan ja muodollisuuksien hoitamiseen uppoaa yhä enemmän aikaa, joka on pois liiketoiminnan johtamisesta.
Keskittyminen vääriin asioihin on erityisen ongelmallista yrityskauppatilanteessa, sillä juuri hallitus päättää riskin ottamisesta. Hallitus kantaa äärimmäisen vastuun liiketoiminnan kehittämisestä: miten yritystä saneerataan tai fuusioidaan, mitä liiketoimintoja pidetään, mitä lopetetaan tai myydään pois.
Hallituksen tehtävä on kokonaiskuvan hahmottaminen sekä oman että ostettavan yhtiön osalta. Miten hallitus voi tehdä harkittuja päätöksiä, jollei se ymmärrä omaa liiketoimintaansa?
Olen urani aikana tehnyt satakunta yrityskauppaa: 70 Konecranesin toimitusjohtajana ja noin 30 hallituksen puheenjohtajan ominaisuudessa.
Kahta samanlaista yrityskauppaa ei ole tullut vastaan, ja siksi oppeja on vaikea yleistää. Isoissa kaupoissa on kuitenkin tärkeää, että hallitus on täysillä mukana ja että hallitus ymmärtää markkinoita, uhkakuvia ja kilpailutilannetta.
Malliesimerkki hallituksen sataprosenttisesta mukanaolosta yrityskaupassa oli yhdysvaltalaisen Terexin MHPS-liiketoimintojen hankinta Konecranesille. Monivaiheiset neuvottelut kestivät melkein kaksi vuotta ja niissä edettiin fuusiosuunnitelmista Terexin nosturiliiketoiminnan ostoon vuonna 2017. Hallitus pysyi hyvin kelkassa mukana, vaikka eri skenaarioita oli peräti kuusitoista. Panokset olivat isot – parhaimmillaan pelissä oli 1,5 miljardia euroa.
Suurin synti kauppatilanteessa on rakastua ostettavaan.
Yrityskaupan monitahoisuuden hahmottamiseen pystyvät kokemukseni mukaan vain henkilöt, joilla on kokemusta yrityksen ylimmässä johdossa työskentelystä. Omakohtainen kokemus yritysjärjestelytilanteen moniulotteisen ja jatkuvasti muotoaan muuttavan palapelin kokoamisesta on korvaamaton etu.
Kaikkien hallituksen jäsenten ei kuitenkaan tarvitse olla yhtä mieltä. Eriäviä näkökulmia on tärkeä tuoda esille ja niitä on käsiteltävä hallituksessa avoimesti ja monipuolisesti. Lopulta on kuitenkin päädyttävä rakentavaan lopputulokseen. Konecranesissa tehtyjen kauppojen määrä viittaa siihen, että olemme hallituksessa pystyneet vetämään yhtä köyttä.
Joskus kauppa on epäonnistunut, mutta oman liiketoiminnan ja ostettavan yrityksen tunteminen pienentää riskejä. Oma kultainen sääntöni on aina ollut se, että joka tilanteessa pitää olla mahdollisuus perääntyä. Olenkin varmasti lähtenyt suunnilleen yhtä monesta yrityskaupasta kesken prosessin kuin olen solminut yrityskauppoja. Myös Terex-kaupasta vetäydyimme kaksi kertaa ennen kaupan syntymistä.
Suurin synti kauppatilanteessa on rakastua ostettavaan, siitä meillä on monta esimerkkiä Suomen historiassa. Tässäkin asiassa hallituksella on tärkeä rooli pitää pää kylmänä ja kokonaiskuva mielessä.
Tämä kirjoitus on alun perin julkaistu Mandatum Lifen verkkosivuilla 6.11.2018.
