Dialogi korostuu disruptiivisessa murroksessa.
Kaikissa hallintarakenteissa on pitkälti sama perusfilosofia. On omistajataso, joka yhtiökokouksen päätösten kautta voi vaikuttaa omistamansa yhtiön hallituksen kokoonpanoon. On hallitus, joka valitsee yhtiön toimitusjohtajan sekä valvoo ja tukee toimitusjohtajan johtaman organisaation toimintaa.
Se miten tämä käytännössä toimii, riippuu yhtiön omistusrakenteesta ja siitä minkälaisen hallintamallin yhtiö on itselleen määritellyt.
Kun pörssiyhtiön omistus on pirstaloitunut, on luonnollista toimia kuten Nokia, jossa istuvan hallituksen ”nimitysvaliokunta” vastaa hallituksen uusiutumisesta.
Kasvollisten omistajien pörssiyhtiöissä on vaihtoehtona yhtiökokouksen perustama osakkeenomistajien ”nimitystoimikunta”, joka koostuu yhtiön suurimmista omistajista tai heidän nimeämistään jäsenistä.
Tavanomainen käytäntö tässä kasvollisten omistajien mallissa on, että istuvan hallituksen puheenjohtaja on yksi nimitystoimikunnan jäsenistä, joka tuo oman roolinsa kautta toimialan haasteisiin liittyvää osaamista ja ymmärrystä nimitystoimikunnan piiriin.
Monessa osuustoiminnallisessa yhtiössä sekä enenevässä määrin myös perheyhtiöissä sovelletaan kahden erillisen elimen hallintomallia. Toinen on osakeyhtiölain mukainen päättävä elin (hallitus) ja toinen pitkälti omistajien miehittämä hallintoneuvosto tai perheneuvosto. Haasteena näissä malleissa voi olla useiden kasvollisten omistajien kirjo, sillä omistajien tahtotilat ja ymmärrys toimialan haasteista voivat merkittävästi poiketa toisistaan. Näissä tilanteissa hallituksen puheenjohtaja – omistajien tahtotilojen ymmärtäjänä ja samansuuntaistajana – nousee ratkaisevan tärkeään rooliin.
Viisaat omistajat valitsevat – hallintamallista riippumatta – hallituksen ja sille puheenjohtajan, joka ymmärtää yhtiön toimialaan liittyvät lainalaisuudet sekä pystyy hahmottamaan liiketoimintaympäristön muutosten vaikutukset yrityksen ansaintalogiikkaan. Tällaisessa hallituksissa on sopiva yhdistelmä kokemusta, diversiteettiä sekä myös nuoremman sukupolven kykyä hahmottaa muun muassa teknologisen murroksen tuomat uhat ja mahdollisuudet. Kun hallitus osakeyhtiölain mukaan yksiselitteisesti valitsee yritykselle sen toimitusjohtajan, vain tasokkaat ja osaavat hallitukset saavat houkuteltua parhaat mahdolliset ”sateentekijät” yrityksen operatiiviseen johtoon.
Toimivan vuorovaikutuksen kautta strategisesti samalle aaltopituudelle
Omistajien lähtökohtana ovat omistajien arvot, joita he edellyttävät yhtiön noudattavan sen kaikissa toiminnoissa. Aktiivinen, vastuullinen omistaja täsmentää tätä tahtotilaansa linjauksilla, jotka liittyvät vaatimustenmukaisuuteen sekä yhtiön toiminnan kannalta oleellisiin vastuullisuuden osa-alueisiin. Virta kulkee siis näissä menestyksen fundamenteissa omistajilta hallituksen kautta operatiiviselle tasolle.
Vastuullisuus yrityksen toiminnan yhtenä keskeisenä fundamenttina on riskienhallinnan yhdestä osatekijästä erottunut omaksi erilliseksi kokonaisuudeksi. Yhdelläkään yrityksellä ei pitkässä juoksussa ole varaa toimia vastuuttomasti. Jos vastuullisuusasioissa jäädään rysän päältä kiinni, vaikutukset ovat merkittävät ja niiden korjaamiseen menee paljon aikaa ja rahaa.
Myös sijoitusmaailma on tämän vastuullisuusnäkökulman havainnut ja tarjoaa uusia vastuullisia sijoitusrahastoja, joiden uskotaan pitkässä juoksussa tuottavan paremmin kuin tavanomaiset sijoitusrahastot. Moni maailman tunnetuimmista vastuullisina ymmärretyistä ”brändeistä” on viime aikoina joutunut toteamaan, että vastuulliset sijoitusrahastot ovat yksinkertaisesti eliminoineet näiden yhtiöiden osakkeet vastuullisista sijoitusrahastoistaan.
Vastuu strategisen tilannekuvan päivittämisestä on ensisijaisesti operatiivisessa organisaatiossa. Tämä operatiivisen organisaation hahmottama tilannekuva tulisi tiiviin vuoropuhelun kautta saada välitettyä hallintaketjun muille vaikuttajille – hallituksen ja kasvollisten omistajien piiriin. Virta kulkee tässä päinvastaiseen suuntaan. Koko hallintaketju tulisi saada, toimivan vuoropuhelun kautta, strategisesti samalle aaltopituudelle. Tämä yrityksen koko hallintaketjun kyky ”strategiseen ketteryyteen” – tilannekuva ja siitä vedettävät johtopäätökset – tulee korostumaan disruptiivisessa murroksessa.
Operatiivinen johtajuus disruptiivisessa murroksessa
Olemme erityisesti teknologisen murroksen seurauksena siirtymässä tuotantotaloudellisesta viitekehyksestä uuteen asiakastalouden tai alustatalouden viitekehykseen. Asiakastaloudessa valta on enenevissä määrin asiakkailla perustuen heidän yritysten tuotteiden ja palveluiden luomaan asiakaskokemukseen.
Monelle tuotantotalouden ansaintalogiikkaan nojautuvalle yritykselle uutena yllättävänä haasteena nousee asiakastalouden ja alustatalouden logiikan tunkeutuminen yrityksen perinteisen kilpailuasetelman haastajaksi. Vanhasta ajattelutavasta ei olemassa olevien kassavirtojen takia voida luopua samalla kuin uusiin asiakastalouden ansaintamahdollisuuksiin pitäisi tarttua. Ongelma on perinteisen tuotantotalouteen nojautuvan johtajuuden ja asiakastalouden ja alustatalouden johtajuuden välinen räikeä ristiriita. Toisessa haetaan tehokkuutta ja kurinalaisuutta, kun taas toisessa pitäisi uskaltamalla ja kokeilemalla yhdessä asiakkaan kanssa löytää ratkaisuja asiakastalouden kohtuullisen helposti skaalattaviin globaaleihin mahdollisuuksiin.
Oman kokemukseni perusteella hakisin tähän dilemmaan toimintamalleja, jossa nämä kaksi johtajuushaastetta pidetään toisistaan erillään: hakeutumalla uuteen viitekehykseen erillisen sitä paremmin ymmärtävän organisaation vanavedessä – esimerkiksi yritysostojen kautta.
Kirjoitus on alun perin julkaistu Boardmanin sivuilla 3.4.2018.
