Kuusi koottua ideaa Wall Streetillä poikkeuksellisia onnistumisia tehneiltä yrityksiltä.
Aikaamme voi monella tavalla luonnehtia vallankumoukselliseksi. Meneillään oleva Smart Revolution muuttaa toimijoita, positioita, kilpailua, tuotteita, tarpeita, asiakkuuksia ja johtamisen vaateita; se muuttaa strategian olemuksen, onnistumisen reunaehdot, ja vaateet, joihin on pystyttävä vastaamaan.
Jopa hallitus joutuu miettimään rooliaan, fokustaan ja tekemisiään.
Olen tähän kirjoitukseen koonnut käytännössä toimintatestattuja ideoita, uusia menetelmiä ja kokemuksia Wall Streetillä poikkeuksellisia onnistumisia tehneiltä yrityksiltä.
1. Toimitusjohtajan ura kestää puolet entisestä
Toimitusjohtajan uran kesto on puolittunut tällä vuosituhannella. Voimme kohauttaa olkiamme ja sanoa, että muutos on kiihtynyt. Tai sitten tehdä, kuten monet onnistujat ovat tehneet. Esimerkkinä tästä Blackstone, private equity -yritys, jolla on manageroitavanaan eläkevaroja noin seitsemän Suomen valtion budjetin verran.
Blackstone valitsee huolella hallituksen jäsenet ja toimitusjohtajat omistamiinsa yrityksiin. Kuitenkin Blackstone huomasi, että toimitusjohtajien onnistumisprosentti oli vain 43 %. Epäonnistuneita oli siis yli puolet. Onnistuneistakin toimitusjohtajista vain puolet eli 18 % onnistui erinomaisesti. Usein potkut saaneen toimitusjohtajan seuraajakin epäonnistui.
Kustannukset ja tappiot toimitusjohtajien epäonnistumisista olivat miljardiluokkaa; kysymyksessä selvästi oli ongelma, joka kannatti ratkaista.
2. Leadership Design ja hallitustyöskentely
Private equity -yritysten perusidea on ostaa yrityksiä ja kaksinkertaistaa niiden arvo viidessä vuodessa. Blackstone huomasi 2000-luvun alkupuolella, että hyvien yritysten hinnat nousivat. Arvon kaksinkertaistamisen tuli vaikeammaksi.
Blackstone päätti ottaa käyttöön uuden aseen entisten rinnalle. Ostettaville yhtiölle luotiin johtamisen design, jonka seurauksena toimitusjohtajien onnistumisprosentti lähes kaksinkertaistui viidessä vuodessa. Johtamisen design, eli kuinka yritystä tullaan johtamaan, annettiin Leadership Boardin tehtäväksi. Kysymyksessä oli hallituksen jaos, jossa kahden hallituksen jäsenen lisäksi mukana oli johtamisen kehittämisestä vastuussa oleva partneri.
3. Talent to Value -integraatio jää tekemättä
Jokainen hallitus ja jokainen johtaja tietää, että strategian luomistakin vaikeampaa usein on saada sen vaatimat muutokset toimintakulttuurissa nopeasti toteutumaan.
Se, mitä ei usein tajuta, on syy tähän ongelmaan. Vaikka koettu ongelma on vertikaalinen eli strategiasta toimintaan, sen syyt ovat horisontaalisia eli talentin huono integraatio arvon synnyttämiseen.
Arvon synnyttämisen tekeminen läpinäkyväksi muuttaa perinteistä hierarkiaan ja valtaan liittyvää ajattelua ja tekee saavuttamisesta keskeisen arviointiperustan.
4. Leadership List – arvon luomisesta läpinäkyvää
Näyttää siltä, että jokaisessa organisaatiossa on nimettävissä Leadership List, 25–40 henkilön ryhmä, joka luo onnistumisen. Nuo henkilöt ovat hallituksen ja toimitusjohtajan kannalta tärkein ohjattava resurssi.
Hallituksen rooli ei välttämättä ole ohjata kymmeniä avainihmisiä, mutta pitäisikö hallituksen kysyä toimitusjohtajalta, kuinka hyvin hän pystyy näkemään, missä ja miten arvo yrityksessä syntyy. Ketkä ovat avainjohtajia ja kuinka paljon arvoa kukin heistä synnyttää?
5. Operating Framework konkretisoi toimintadesignin
Suomalaiset toimitusjohtajat pitävät itseään pätevämpinä strategian luojina kuin organisaation designereina. Kollektiivista organisaatiomieltä hallitsevat vielä laatikot ja hierarkia. Vain harvat organisaatiot ovat rinnakkain ratkaisseet tehokkaan toiminnan ja innovatiivisen kehityksen dilemman toimintamallissaan.
Operating Framework on kokonaisvaltaisen organisaation toimintadesignin mahdollistava konsepti. Se konkretisoi rakenteen, kulttuurin, päätöksenteon ja toimintamallin niin, että se on kaikkien luettavissa ja ymmärrettävissä.
On järjen vastaista käyttää paljon resursseja ja aivokapasiteettia uuden strategian synnyttämiseen kysymättä, miten uusi strategia vaikuttaa toimintamalliin, miten se muuttaa päätöksenteon rakennetta, eri roolien mittareita tai millaisia muutoksia toimintakulttuuriin on tehtävä. Ei ihme, ettei matriisi ota toimiakseen tai asiakaskeskeisyys jää strategiaan teoreettiseksi valinnaksi.
6. Tärkeintä on, että toimitusjohtaja onnistuu
Ympäristömuutos on edennyt jo vuoria edeltäville kukkuloille. Varsinainen Himalaja tai Kalliovuoret on vielä kokematta. Kun Smart Revolution etenee, vaateet kovenevat. Hyvä ei ole enää riittävä. Monet myös uupuvat matkalle.
Hallituksen tärkein tehtävä ei ole palkata ja erottaa toimitusjohtaja, vaan saada toimitusjohtaja onnistumaan. Hallitukselle se merkitsee oman roolin ja näkemyksen kehittämistä. Se saattaa merkitä Leadership Boardin perustamista, Leadership Listin käyttöönottoa, johtamisen muotoilun Leadership Designin työkalujen käyttöönottoa. Operating Framework saattaa olla uusi kokonaisvaltaisempi lähestyminen onnistumisen organisointiin.
