Osakkeenomistajien oikeuksia käsittelevä direktiivi tultaneen hyväksymään tämän vuoden toukokuussa, jonka jälkeen jäsenmailla on 2,5 vuotta aikaa sen vaatimiin toimenpiteisiin.
Palkitsemisen osalta tämä tarkoittaa sitä, että yhtiökokouksissa tullaan äänestämään ylimmän johdon toteutuneesta palkitsemisesta ja palkitsemispolitiikasta. Tätä kutsutaan Say-on-Pay –käytännöksi.
Muiden maiden kokemukset Say-on-Paystä
Say-on-Pay on yleistynyt voimakkaasti Euroopassa ja kansainvälisesti. Vaikka muutokseen on suhtauduttu yleisesti varauksellisesti, ovat kokemukset olleet monessa mielessä positiivisia. Say-on-Pay vaatii kuitenkin paljon työtä.
Monissa tutkimuksissa on havaittu palkitsemisen lisääntynyt avoimuus positiivisena kehityksenä. Say-on-Payn myötä monilla yrityksillä on hyvä tilaisuus tarkastella palkitsemistaan kokonaisuutena ja parantaa palkitsemiseen käytetyn investoinnin tuottoa. Muutoksesta ovat hyötyneet eniten ne yritykset, jotka ovat pystyneet luomaan palkitsemiselleen mahdollisimman aukottoman ja luotettavan tarinan sekä kehittämään palkitsemistaan entistä toimivammaksi. Tarinan, joka täyttää sekä kohtuullisuusperiaatteet että toimii samalla yritysvastuun ja työnantajakuvan positiivisena muokkaajana unohtamatta tarvittavaa kilpailukykyä. Tätä tarinaa kutsutaan yleisesti palkitsemispolitiikaksi.
Tätä tarinaa kutsutaan yleisesti palkitsemispolitiikaksi.
Hyvä äänestystulos ei tule ilmaiseksi – varsinkaan Suomessa
Kansainvälisesti keskimäärin viisi prosenttia palkitsemisäänestyksistä on päätynyt hylkäävään äänestystulokseen ja yli 10% saa moitteita ainakin joiltain osin. Tämä on tilanne, johon yksikään hallitus ei halua eikä tulisi Suomessa joutua. Sain nähdä tämän itse hyvin läheltä noin viisi vuotta sitten, kun eräs suuryritys koki hylkäävän äänestystuloksen. Tämän jälkeen hallitus palkkasi meidät määrittämään palkitsemispolitiikan ja kehittämään palkitsemisen viestintämateriaalin, joilla saavutettiin seuraavana vuonna hyvät äänestystulokset.
Hyvänä äänestystuloksena pidetään usein noin 90 prosentin puoltoa yhtiökokouksissa ja alle 80 prosentin jäämistä heikkona tuloksena. Esimerkiksi Australiassa on käytäntö, jossa kaikkien hallitusjäsenten jatkamisesta äänestetään, mikäli äänestystulos palkitsemisen osalta jää alle 75 prosentin puoltavaan tulokseen kahtena peräkkäisenä vuotena.
Iso joukko merkittäviä yrityksiä on kohdannut hylkäävän päätöksen yhtiökokouksessa kuten esimerkiksi Citigroup, GlaxoSmithKline, HP, Philips, Unilever, Tesco, Vodafone. Tutkimuksista käy ilmi, että joka neljänneksessä yrityksessä, jossa yhtiökokouksessa on tullut hylkäävä äänestystulos, on äänestystulos ollut edellisenä vuonna yli 90 prosenttisesti puoltava. Menestys vaatii jatkuvaa työtä ja hyvää kommunikointia sidosryhmien kanssa.
Johdon palkitsemiseen liittyvät asiat ovat vaikeita ja herkkiä asioita, joita tavalliset piensijoittajat eivät aina ymmärrä. Isoilla kansainvälisillä institutionaalisilla sijoittajillakin on haasteita arvioida palkitsemisjärjestelmien tarkoituksenmukaisuutta. Tämä edellyttää huomattavaa kehitysaskelta palkitsemisen kommunikointitavoissa ja siihen liittyvissä materiaaleissa. Olisitko sinä valmis nykymateriaaleilla esittelemään yrityksen palkitsemista yhtiökokouksessa?
Periaatteessa moitteita voisi saada myös siitä, että johto on alipalkattu suoriutumiseen nähden.
Sidosryhmäviestintä ja palkitsemisen analysointi korostuvat
Yhtiökokousäänestyksen myötä nk. proxy advisorit (mm. ISS, Glass Lewis) tulevat myös Suomessa aktiivisemmiksi. Kansainväliset institutionaaliset sijoittajat käyttävät näiden organisaatioiden suosituksia tehdessään äänestyspäätöksiään. Esimerkiksi niissä yrityksissä, joissa ne ovat suosittaneet johdon palkitsemisen hylkäystä, on äänestystulos vaihdellut 30–75 prosenttia hylkäämisen puolesta. Hyvä esimerkki viestinnän heikosta onnistumisesta on Philipsin kokemus vuodelta 2008. Suurempi panostus sidosryhmäviestintään seuraavana vuonna johti puoltavaan päätökseen, vaikka itse kannustinohjelma oli lähes samanlainen.
ISS:n tapa arvioida johdon palkitsemista perustuu vakiintuneeseen mutta varsin suoraviivaiseen metodologiaan, jossa esimerkiksi yrityksen suoriutumista ja palkitsemista verrataan systemaattisesti. Periaatteessa moitteita voisi saada myös siitä, että johto on alipalkattu suoriutumiseen nähden. Näin ei ole vielä toistaiseksi käynyt. Tämä edellyttää hallitukselta vuosittaisten palkka-analyysien muuttamista kilpailukyvyn tarkastelua paljon syvällisemmäksi. Suomessa muutama asiakasyrityksemme tekee jo tätä.
Varaudu jo nyt
Suomessa johdon palkitseminen on hoidettu pääosin erittäin vastuullisesti ja yritysten menestysedellytykset äänestystilanteissa ovat hyvät. Vaatimustaso palkitsemisen viestinnässä tulee kuitenkin nousemaan merkittävästi.
Varmaa on, että seuraavien vuosien aikana haasteet kasvavat palkitsemisesta päättävien ja valmistelevien osalta eikä yrityksillä ole varaa olla valmistautumattomia muutokseen. Varmaa myös on, että palkitsemista valmistelevien ja päättävien tahojen tulee käyttää entistä enemmän aikaa tuen varmistamiseen merkittäviltä osakkeenomistajilta ja muilta sidosryhmiltä, jotta korkea hyväksymistaso pystytään yhtiökokouksissa saavuttamaan.
DIF:n jäsenet ovat tervetulleita kuulemaan asiantuntija Deborah Hallilta Say-on-Paystä 20.4.2017. Lue lisää DIF:in jäsensivuilta.
Juhani Ruuskanen
