Digitalisaatio, globalisoituminen, nuoret sukupolvet, uudet organisoitumismallit ja työkulttuurit haastavat vanhat ja totutut käytännöt johtaa ja palkita. Ajan hermoilla pysyminen edellyttää yrityksiltä rohkeita uudistuksia perinteiseen palkitsemiseen. Tulevaisuudessa palkitsemisen kokonaisuuden on oltava nykyistä suoritusperusteisempaa, kannustavampaa, kilpailukykyisempää, ketterämpää ja läpinäkyvämpää.
Suoritusperusteista ja kannustavaa
Suoritusperusteisen palkitsemisen merkitys lisääntyy. Suorituskyvyn parantaminen ja jatkuva uudistuminen mahdollistavat menestyksen kansainvälistyvillä markkinoilla. Perinteisessä palkitsemisessa korostuvat roolien vastuut ja kokoluokka, tehty työaika ja riskien karttaminen. Tulevaisuudessa palkitsemisen täytyy kannustaa jatkuvaan kehittymiseen, hyviin suorituksiin, sujuvaan yhteistyöhön, käytönnönläheiseen luovuuteen ja hallittuun riskinottoon.
Tulevaisuuden palkkiomalleissa kannustimien osuus kokonaisuudesta tulee olemaan entistä merkittävämpi. Kiinteät palkkatasot jäätyivät finanssikriisin seurauksena 5-6 vuotta sitten ja sama trendi tulee jatkumaan. Anteliaiden ja tasapäistävien yleiskorotusten aika on ohi. Kiinteän palkan kannustavuutta on kuitenkin tärkeä kehittää kohdentamalla palkankorotuksia suoritus- ja osaamisperusteisesti oikeille henkilöille. Kiinteiden kustannusten kasvattamisen sijaan suurimmat paukut on syytä suunnata kannustimiin, sillä niiden kautta saadaan palkitsemiseen sekä ohjausvaikutusta, kannustavuutta että joustavuutta.
Olemme Suomessa tyypillisesti nihkeitä, tasapäistäviä ja varovaisia palkitsijoita.
Kansainvälisesti kilpailukykyistä
Rahallisen ja ei-rahallisen palkitsemisen on oltava kilpailukykyistä niillä markkinoilla, sektoreilla ja henkilöstöryhmissä, joissa osaajista kilpaillaan. Suomalaisen palkitsemisen kilpailukyky on rapautunut rajusti viimeisten vuosien aikana. Olemme Suomessa tyypillisesti nihkeitä, tasapäistäviä ja varovaisia palkitsijoita – suoranaisia kitupiikkejä. Samaan aikaan globaalit kilpailijat palkitsevat huippujaan entistä anteliaammin ja suoritusperusteisemmin niin rahalla, osakkeilla kuin muilla keinoin. Suomalaisissa organisaatioissa vannotaan edelleen usein tasapalkan nimeen samalla kun johtavien globaalien yritysten palkkapolitiikka voidaan tiivistää sanoihin ”Pay Unequally”.
Tuotannollisissa tehtävissä suomalaiset palkkatasot ovat edelleen jopa liiankin kilpailukykyisiä. Johtaja-, esimies- ja asiantuntijatehtävissä jäädään kuitenkin merkittävästi jälkeen eurooppalaisesta keskitasosta. Aon Hewittin tuoreen palkkatutkimuksen mukaan suurimpien pörssiyhtiöidemme johdon palkitsemisen taso on keskimäärin 20-40% alle Euroopan keskitason. Peruspalkoissa ero on vielä suhteellisen maltillinen, mutta kun kokonaisuuteen lisätään lyhyen ja pitkän aikavälin kannustimet, niin kilpailukyky romahtaa. Vaativissa asiantuntijarooleissa ja keskijohdon tehtävissä rapautunut kilpailukyky on johtotasoa suurempi ongelma, sillä nimenomaan näissä tehtävissä kilpailu osaajista on jo aidosti kansainvälistä tai jopa globaalia.
Palkitseminen ketteräksi ja läpinäkyväksi
Tulevaisuudessa suorituksen johtamisen aikajänne lyhenee ja nopean palkitsemisen merkitys kasvaa. Perinteisiä monivuotisia sitouttavia ohjelmia ja 6-12 kuukauden suoritusperusteisia palkkiomalleja tarvitaan edelleen useissa organisaatioissa. Aikajänne on kuitenkin lyhenemään päin ja 3-6 kuukauden tavoitejaksot alkavat olla yleisiä myös myyntitehtävien ulkopuolella. Perinteisten kannustinohjelmien lisäksi on tärkeä kehittää myös päivä-, viikko- ja kuukausitason johtamista tukevia täsmä- ja tunnustuspalkitsemisen malleja. Tähän erilaiset digitaaliset työkalut tarjoavat oivan tuen.
Ketterässä palkitsemisessa eri elementtejä kohdistetaan eri tavoin eri henkilöstöryhmiin, liiketoimintoihin ja maantieteellisiin alueisiin. Myynnille ei sovi sama palkkiomalli kuin tutkimustoimintoihin tai taloushallintoon. Voimakkaasti kasvavia liiketoimintoja ei kannata ohjata ja palkita samalla mallilla kuin taantuvaa bisnestä. Pohjois-Amerikkaan ei ole syytä sovitella perinteistä pohjoismaista tasapalkkamallia. Palkitsemista on ”segmentoitava” entistä tarkemmin, jos palkitsemisesta halutaan tehoja irti.
Palkkasalaisuus ei suojaa ketään eikä mitään.
Palkitsemisesta puhutaan Suomessakin paljon, mutta viestitään vähän. Oman perverssin lisänsä paikalliseen keskusteluun tuo palkkasalaisuus, jota on perusteltu yksityisyyden suojalla. Rohkenen väittää, että palkkasalaisuus ei suojaa ketään eikä mitään. Fakta kun on se, että palkkoja salaillaan 364 päivää vuodessa ja joka vuosi marraskuun 1. päivä verottaja tekee palkoista pitkälti julkisia. Palkka on keskustelunaiheena tabu, mikä vaikeuttaa suoritusperusteisemman, kilpailukykyisemmän ja ketterämmän palkitsemisen kehittämistä.
Verottajan sijaan yritysten täytyisi ottaa ensisijainen rooli palkkojen läpinäkyvyyden lisäämisessä. Palkitsemisen kokonaisuudesta ja elementeistä täytyy viestiä nykyistä paremmin niin sisäisesti kuin ulkoisesti. Pörssiyhtiöiden johdon osalta läpinäkyvyys tulee lisääntymään, kun pakottava EU-tasoinen sääntely astuu voimaan lähivuosien aikana. Muiden henkilöstöryhmien osalta avoimuuden lisääminen jää pitkälti yritysten päätöksentekijöiden vastuulle. Paluuta suljettuun ja läpinäkymättömään maailmaan ei kuitenkaan ole.
Kokonaisuuden toimivuus
Vaikka maailma muuttuu, niin yksi asia palkitsemisessa ei muutu. Palkitseminen on jatkossakin lukuisten rahallisten ja ei-rahallisten elementtien muodostama kokonaisuus. Ratkaisevaa yrityksen menestyksen kannalta on palkitsemisen kokonaisuuden toimivuus ja oikeat painotukset yrityksen ainutlaatuiseen strategiaan, arvoihin ja kulttuuriin perustuen. On myös muistettava, että erilaisilla palkitsemiselementeillä on eri merkitys eri ihmisille eri elämänvaiheissa. One size does not fit all.
