Teknologia kehittyy – ja muuttuu – yhä kiihtyvällä vauhdilla. Robotiikka, koneoppiminen ja tekoäly eivät olleet aktiivista sanavarastoa kovin monelle kymmenen vuotta sitten. Nyt yritykset sisällyttävät näitä sanoja osavuosikatsauksiinsa ihan riippumatta siitä, onko sanoilla jotakin tosiasiallista yhteyttä yrityksen tekemiseen.
Suomi on perinteisesti ollut uuden teknologian käyttöönoton eturintamassa. Onhan paljon uutta teknologiaa nimenomaan kehitetty Suomessa, niin yrityksissä kuin yliopistoissa. Näin voisi ajatella, että suomalaisissa yrityksissä, niin ylimmässä johdossa kuin hallituksissakin, on paljon osaamista suurten teknologisten muutoshankkeiden läpiviennissä, ja että todennäköisyys näiden hankkeiden moitteettomalle onnistumiselle on suuri.
Vai onko?
Isot teknologiset muutoshankkeet voivat olla hyvin pitkiä, jopa 5-7 vuotta kestäviä prosesseja päätöksestä saatavaan täyteen hyötyyn, kun puhutaan teknologia-alustan rakenteellisesta uudistamisesta. Tämä on vaikeaa kvartaalitaloudessa, kun matkan varrella voi olla rajallisesti tarjolla suoraa asiakashyötyä tai kustannussäästöä.
Hallituksen jäsen, toimitusjohtaja ja johtoryhmän jäsen ovat kaikki tehtävissään keskimäärin 4-5 vuotta. Tämä tarkoittaa, että projektin lähestyessä puoltaväliä, noin puolet henkilöistä, jotka tekivät päätöksen, on poissa ja poissaolevien osuus vain kasvaa matkalla eteenpäin. Kysymykset ”Mitä oikein ollaan tekemässä?” ja ”Miksi tämä tehdään?” nousevat väistämättä pintaan. Projektia uudelleen muotoillaan, sen budjettia leikataan ja määräaikoja tiukennetaan, ja polku isoon epäonnistumiseen alkaa olla valmis.
Kun harva on paikalla korjaamassa työn hedelmiä, saatetaan välttämättömiä investointipäätöksiä myös lykätä aivan liian pitkään. Kannattaako minun ottaa tämä riski, kun kohta olen jäämässä pois? Hallitus jättää asian tulevien hallitusten murheeksi eikä kukaan toimitusjohtaja halua jäädä pois tilanteessa, jossa teknologiainvestointi on mennyt pahasti solmuun.
Isojen teknologisten muutoshankkeiden onnistuminen edellyttää, että ne on ankkuroitu tavalla, joka kestää hallitusten ja johdon henkilövaihdokset.
Punainen lanka tulee olla kirkas ja ehjä. Sen tulee kestää myös tilanne, jos yrityksen omistajakuntaan nousee uudenlaisia sijoittajaprofiileja. Muuten vetovoima erilaisten pikavoittojen hakemiseen ja tulipalojen sammuttamiseen – todellisten tai itse aiheutettujen – on liian suuri, ja varsinainen muutoshanke jää näiden jalkoihin.
Isojen hankkeiden pilkkominen pieniin osakokonaisuuksiin on usein käytetty ratkaisu. Tämä toimii vain, jos pystytään varmistamaan ison kuvan säilyminen kirkkaana yli ajan. Muuten ajaudutaan tekemään yksittäisiä korjauksia siellä täällä, ja kokonaisvaltainen alustauudistus jää taas kerran tekemättä.
Hallituksen ja toimivan johdon saumaton yhteistyö ja molemminpuolinen luottamus on tässä(kin) asiassa avain kestävään lopputulokseen.
