ecoDa EU Alert – Week 40

Click here for the ecoDa EU Alert – Week 40

European Institution Developments

  • EC: Executive vice-presidents auditions
  • EC: EU due-diligence reporting duties to be simplified with an ‘omnibus’ regulation
  • European Parliament: EU deforestation regulation delayed and eased

European Developments

  • Climate inaction: Shell case turns around, wins appeal

National Developments

  • Business and human rights after the US election: The dire challenge for corporate responsibility and accountability

Articles / Publications

  • Global Climate Action Barometer – EY
  • Corporate governance and SME performance: Is technological capability a missing link?

Tarkastusvaliokunta katsoo eteenpäin

Eri toimialojen yrityksissä tarkastusvaliokunnan puheenjohtajana ja jäsenenä toimiva Raija-Leena Hankonen-Nybom sparrasi 14.11.2024 DIFin toimistolla pienryhmää tarkastusvaliokuntatyöskentelystä pääsihteeri Leena Linnainmaan toimiessa moderaattorina.

Kokeneen osanottajakunnan kesken heräsi vilkas keskustelu, jossa käsiteltiin monipuolisesti tarkastusvaliokunnan kokoonpanoa, tehtäviä, yhteistyötä hallituksen ja toimivan johdon kanssa sekä vastuullisuutta.

Tarkastusvaliokunnalla on oltava kokonaiskuva yrityksestä, jotta se voi haastaa sitä, mihin yritys on menossa ja missä riskit ovat liiketoiminnan kannalta. Tarkastusvaliokuntatyö ei ole raporttien yhdessä lukemista, vaan kaikessa työssä katsotaan eteenpäin. Tarkastusvaliokunnan ja hallituksen puheenjohtajien yhteistyö on keskeistä, jotta roolit saadaan selkeiksi. Pakollisia tehtäviä tulee runsaasti sääntelystä, mutta muiden toimien osalta on yrityskohtaisia eroja, mitkä asiat menevät tarkastusvaliokunnan kautta tai suoraan hallitukselle.

Sijoittajat odottavat avoimempaa palkitsemisraportointia

DIF-lounaalla 30.10.2024 keskusteltiin palkitsemisraportoinnista Mandatumin johdolla.

Mandatum Incentivesin Tapio Tolvanen tarkasteli esityksessään palkitsemisraportointisääntelyä ja -käytäntöä suhteessa eurooppalaisiin verrokkeihin sekä kansainvälisten sijoittajien ja valtakirjaneuvonantajien (proxy advisors) odotuksiin.

On tosiasia, että Suomessa ollaan jääty muuta Eurooppaa jälkeen kannustinjärjestelmien yksityiskohtien raportoinnissa. Suomessa raportoidaan Hallinnointikoodin mukaisesti, mutta verrokkimaissa palkitsemisraportoinnin käytäntö on kehittynyt avoimempaan suuntaan. Yksityiskohtien tasolla ero eurooppalaisiin raportteihin on iso. Kyse on tiedon tarpeen täyttämisestä, eli siitä, tarjotaanko sijoittajille se tieto, jonka he odottavat saavansa.

Markkinatapalautakunnan sihteeri, Keskuskauppakamarin johtava asiantuntija Ville Kajala kertoi Hallinnointikoodin uudistamisesta. Koodimuutosta valmisteleva työryhmä valmistelee muutokset, joilla kestävyysnäkökohdat ja viimeaikainen kestävyyssääntely otetaan huomioon Hallinnointikoodissa. Työryhmä arvioi myös palkitsemisraportointia koskevia vaatimuksia, sillä kansainvälinen vertailukelpoisuus ei nykyisellään toteudu.

Case-esimerkkinä Nordean Ulrika Nirkkonen esitteli yhtiön palkitsemisraportin sisällön kehitystä. Euroopan keskuspankin valvonnan alaisena Nordean on jo lähtökohtaisesti raportoitava palkitsemisesta tiukan sääntelyn mukaisesti. Nordean palkitsemisraportti on yksityiskohtaisempi kuin mitä koodi edellyttää ja siinä on panostettu rakenteeseen ja läpinäkyvyyteen. Raportissa selvitetään esimerkiksi ylimmän johdon toteutunut palkitseminen ja palkitsemisohjelman kehitys. Jatkossa raportointia kehitetään muun muassa sijoittajien ja proxy advisorien kommenttien perusteella.

Alustusten jälkeen vuorossa oli paneelikeskustelu, johon osallistuivat DIFin jäsenet Kim Ignatius, Esa Niinimäki ja Ritva Sotamaa. DIFin pääsihteeri Leena Linnainmaa moderoi keskustelun. Panelistit olivat yksimielisiä siitä, että suomalaisessa palkitsemisraportoinnissa on parantamisen varaa ja sitä tulee kehittää läpinäkyvämpään suuntaan. Myös koodi on syytä päivittää vastaamaan eurooppalaista raportoinnin minimitasoa. Ei ole kuitenkaan helppoa julkistaa aiempaa yksityiskohtaisempia tietoa, koska se lisää keskustelua, ja julkinen keskustelu palkitsemisesta on Suomessa usein sävyltään negatiivista.

Listaamattoman yhtiön kasvun avaimet

Etenkin listaamattomissa yrityksissä kasvustrategia voi jäädä toteutumatta, vaikka johdolla ja hallituksella kasvuhaluja periaatteessa olisikin. Myös omistajien luoma paine voi olla turhan vaatimaton. Siispä listaamattomien yritysten hallitusten tulisi pureutua siihen, miksi kasvustrategia tarvitaan, miten toimintaympäristön muutosta seurataan ja mitä strategian määrittelyssä pitää huomioida.

Miksi kasvustrategia?

Hallituksen päätökset vaikuttavat ratkaisevasti yrityksen liiketoiminnan tuloksellisuuteen. Hallituksen tulisi tuntea yhtiön liiketoiminta läpikotaisin sekä pysyä ajan tasalla toimintaympäristön muutoksista ja niiden tarjoamista mahdollisuuksista kasvulle. Erityisesti yrityksen arvoketjun ymmärtäminen antaa herätteitä muutostarpeille kasvun varmistamiseksi.

Kasvua strategisesti tavoitteleva yritys on houkutteleva kohde eri sidosryhmille.

Kasvua strategisesti tavoitteleva yritys on houkutteleva kohde eri sidosryhmille, kuten sijoittajille ja rahoittajille. Pelkkä liikevaihdon kasvu ei kuitenkaan automaattisesti takaa arvoa omistajille, vaan kasvustrategialla tulee olla selkeä yhteys arvonluontiin. Arvon luominen on usein yrityksen omistajien tahto, ja heidän halunsa ja kykynsä investoida tulevaisuuteen ovatkin keskeisiä kasvun ajureita.

Yksityisomisteisilla kasvuyrityksillä on merkittävä rooli talouskasvun rakentamisessa ja työpaikkojen luomisessa. Suomalaisyritysten kasvu myös parantaa Suomen kilpailukykyä ja houkuttelevuutta maailmalla vaikuttaen samalla suotuisasti Suomelle elintärkeään vientiin.

Kasvustrategioissa on valinnan varaa

On olemassa useita erilaisia lähestymistapoja kasvun tavoitteluun. Eräs yleisimmistä on suuruuden ja laajuuden ekonomian strategia, jossa yritys pyrkii kustannuksia madaltamalla tuottamaan enemmän. Näin yritys pyrkii skaalaetuihin ja kustannustehokkuuteen, mikä tuottaa taloudellista kasvua.

Uusien markkinoiden ja aseman vahvistamisen strategialla yritys puolestaan pyrkii joko uusille, vähemmän kilpailluille markkinoille tai vahvistamaan omaa asemaansa tutuilla markkinoilla. Toisaalta yritys voi tähdätä asiakassegmenttinsä laajentamiseen, jolloin kasvua syntyy suuremman kohderyhmän ja kulutusvolyymin kautta.

Uuden liiketoiminnan, tuotteiden ja palveluiden strategia puolestaan luo kasvua teknologian nopean kehityksen luomien mahdollisuuksien kautta. Esimerkiksi digitalisaatiota voi hyödyntää liiketoiminnan ja tarjotun palvelun sujuvoittamiseen tai tuotteen parantamiseen. Myös data- ja alustapohjaisen liiketoiminnan strategialla yritys valjastaa analytiikan käyttöönsä ja siirtyy tiedolla johtamisen liiketoimintamalliin, jonka avulla se pystyy ennakoimaan tuottoa paremmin, optimoimaan kasvun kannalta oleellisia toimintoja sekä skaalautumaan nopeammin.

Eksponentiaalisen kasvun strategiassa yrityksen liiketoiminta perustuu jo lähtökohdiltaan digi- ja alustapohjaiseen liiketoimintaan, ja tarjottu tuote tai palvelu on niin houkutteleva, että yritys saa nopeasti uusia käyttäjiä ja tuottoa.

Myös sisäisen kasvun strategia on useille yrityksille houkutteleva. Tämä perinteisempi, hitaamman kehityksen strategia tuottaa kasvua asiantuntijuuden kautta. Siinä yrityksen henkilöstö on avainasemassa, sillä myytävä palvelu on heidän asiantuntijuutensa.

Huomioitavaa ennen strategian valintaa

Strategian on tärkeää sopia yrityksen toimintaan. Hallituksen tulee rakentaa strategia yrityksen ydinosaamisen varaan ja selkeästi määritellä, missä ollaan mukana ja missä ei. Myös liiketoiminnan haasteet, kilpailijoista erottautumisen keinot ja yrityksen kilpailukyky on hyvä arvioida ennen strategian valintaa.

Hallituksen tulee rakentaa strategia yrityksen ydinosaamisen varaan.

Strategian valinnassa hallituksen tulee ottaa huomioon, keskitetäänkö yrityksen tarjonta pienemmälle joukolle vai tavoitellaanko kustannusten suhteen edelläkävijyyttä, jolloin yritys tuottaa matalalla kustannuksella tuotteita tai palveluita suurelle yleisölle. Suuri yleisö on yleensä ostovoimainen ja helpommin tyydytettävissä, mutta kilpailu on kovaa. Pienempään joukkoon tähdättäessä on varmistettava, että joukolla on maksukykyä yrityksen tuotteisiin tai palveluihin ja että sopiva markkinarako tuotteille on olemassa.

Strategiavalintaan vaikuttaa myös yrityksen omistajien kunnianhimo. Kunnianhimo ja kasvustrategia on linjattava yhteen ja tasapainotettava keskenään, jotta kasvumatka onnistuu. Parhaassa tapauksessa yrityksen johto pystyy tuomaan kasvustrategisia vaihtoehtoja omistajien arvioitavaksi ja päätettäväksi.

Hallituksen tulee myös pitää mielessä, että digitalisaation aikakaudella kasvu vaatii yritykseltä reagointikykyä, voimavaroja muutokseen ja uudistumiseen sekä jatkuvaa innovointia. Skaalautumiskyky on ensisijaisessa asemassa, ja yrityksen teknologia-arkkitehtuurin tuntemuksesta on hyötyä hallituksen päätöksissä. Myös joustavuus ja mukautumiskyky erilaisiin toimintaympäristön muutoksiin, jopa disruptioon, ovat tärkeitä valttikortteja.

Lopulta rohkeus ratkaisee

Onnistunut kasvu edellyttää, että hallitus ymmärtää yrityksen vahvuudet sekä liiketoiminnan ja toimintaympäristön erityispiirteet ja valitsee niihin sopivan kasvustrategian. Joskus kasvun aikaansaaminen vaatii yrityksen hallituksen työskentelytapojen tai kokoonpanon muutosta. Hallitus hyötyy monipuolisista, toisiaan täydentävistä taustoista tulevista henkilöistä sekä erilaisten näkemysten esiin tuomisesta erityisesti kasvuun ja kansainvälisyyteen liittyen. Rohkeus ja riskinottokyky ovat lopulta avainasemassa, sillä niitä hallitukselta tarvitaan kasvustrategian valitsemisessa, soveltamisessa ja menestyksekkäässä toteuttamisessa.

 

Tämä kirjoitus on tiivistetty versio arttikkelista, joka julkaistaan Boardview-lehden numerossa 2/2024 joulukuussa.

Yrityskaupoissa IT:n rooli on kriittinen

DIF-aamiaisella 29.10.2024 keskusteltiin IT-strategiasta yritysjärjestelyjen eri vaiheissa. Keskustelua johti Deloitte.

Toimitusjohtaja Lari Hintsanen avasi tilaisuuden, jonka jälkeen Timo Perkola piti alustuksen IT-kyvykkyyksistä kasvustrategian ytimessä ja yritysjärjestelyiden eri vaiheissa.

IT on yritysjärjestelyissä kriittisessä roolissa, sillä se on monien yrityskauppaan liittyvien riskien ytimessä. Lisäksi IT ajaa synergiaetuja, vaikuttaa merkittävästi kaupan jälkeisiin aikatauluihin ja kattaa ison osan kertaluonteisista kustannuksista.

Yrityskauppaprosessin eri vaiheissa hallituksen tulee löytää vastaukset muun muassa seuraaviin kysymyksiin: Onko IT-alustamme skaalautuva ja valmis tukemaan valittua M&A-strategiaa? Riittääkö IT-osaamisemme yrityskauppaprosessin läpiviemiseen? Onko meillä vakiintunut käytäntö sekä valmiudet tehokkaan yrityskauppaprosessin toteuttamiseen? Löytyykö meiltä tarvittavat resurssit yrityskaupan toteuttamiseen? Onko IT-integraatio suunniteltu huolellisesti?

Perkolan alustuksen jälkeen oli vuorossa paneelikeskustelu, johon ottivat osaa DevCo Partnersin perustajaosakas Teemu Alahuhta ja Kemiran tietohallintojohtaja Taras Podbereznyj. Keskustelussa nousivat esille muun muassa tietotuvan kriittinen rooli yrityskaupoissa, integraation laajuus eri yrityskauppatilanteissa, integraation etenemisen seuranta sekä yritysjärjestelyiden haasteet ja riskit IT:n näkökulmasta. Hallitukselta panelistit toivoivat kiinnostusta IT:tä kohtaan, tutustumista IT-yksikköön ja sen toimintaan, aktiivista dialogia sekä ymmärrystä IT:n strategisesta roolista.

Tilaisuuden esitysmateriaali on DIFin jäsenten ladattavissa ohessa sekä jäsensivuilla (edellyttää kirjautumisen).

Miten saada kilpailuetua tekoälyllä?

DIFin jäsenet vierailivat Tietoevryllä 11.11.2024 kuulemassa ja keskustelemassa hallituksen roolista tekoälymurroksessa. Tilaisuutta emännöi Tech Services -liiketoiminnan johtaja Satu Kiiskinen.

Digitaalinen edelläkävijyys vaatii yrityksen johdolta datan arvon syvällistä ymmärrystä ja muutoksiin sitoutumista sekä ennakkoluulottomuutta. Mitä tekoälyn tuoma tuottavuusloikka edellyttää? Kuinka viedä muutosta läpi organisaatioissa?

Thomas Rosqvist (AI Program Lead) alusti tekoälystrategiasta. Merkittävä kysymys on, miten tekoälyn käytössä otetaan eettisyys huomioon. Jos kaikki käyttävät generatiivista tekoälyä ohjelmisto- ja tuotekehityksessä, ei siitä saa kilpailuetua. Kilpailuetu edellyttää omaa dataa ja mallia sekä niille sopivaa käyttökohdetta. Keskeinen kysymys on, miten tekoäly voi auttaa juuri meidän kipupisteissämme. Onnistuminen on kiinni ihmisistä ja siitä, saadaanko omassa organisaatiossa rakennettua luottamusta muutosvastarinnasta huolimatta.

Johanna Rihtamo (Customer Executive) esitteli case-esimerkkinä HUS-Tietoevry kehittämiskumppanuuden. Tekoälyä pystytään hyödyntämän arkisen työn lisäksi tutkimuksessa ja sairauksien tunnistamisessa. Tietosuojanäkökulmat otetaan työssä tarkoin huomioon.

Pirja Heiskanen (Head of Data and AI) puhui hallituksesta ja ylimmästä johdosta tekoälymuutoksen ajureina vähittäiskauppaesimerkin avulla. Tekoälyllä voidaan esimerkiksi korvata markkinointitoimiston työtä, saada säästöjä ja nopeuttaa prosessia, mutta samalla työntekijöiden rooli muuttuu, ja tekoälyä käytetään assistenttina. Verkkokaupan tuotetietojen automatisointi on ollut merkittävä kehittämiskohde. Keskeistä on työntekijäkokemus: pääsevätkö työntekijät keskittymään mielekkäämpiin työtehtäviin.

Hallituksen agendalla tekoäly on usein digistrategian osana.

Tilaisuuden esitysmateriaali on DIFin jäsenten ladattavissa ohessa sekä jäsensivuilla (edellyttää kirjautumisen).

 

Johanna Rihtamo

 

Pirja Heiskanen

 

ecoDa EU Alert – Week 39

Click here for the ecoDa EU Alert – Week 39

European Institution Developments

  • Hearing of Commissioner-designate Michael McGrath

European Developments

  • A reality check in the face of short-sighted deregulation calls
  • Towards EU due diligence rules that work for all – Joint trade association statement
  • EU AI Act introduces comprehensive risk management requirements for ‘high-risk’ AI systems, according to latest FERMA Policy Note

National Developments

  • France: The ways envisaged to implement the ”moratorium” on CSRD wanted by Michel Barnier
  • Germany: the chancellor promises to repeal the duty of due diligence
  • US: What will Trump’s victory mean for US governance?

Articles / Publications

  • Ownership and Governance of State-Owned Enterprises 2024
  • Do audit committees impact corporate social responsibility? A review of empirical quantitative research and research opportunities

White & Case aloittaa DIFin asiantuntijakumppanina

Asianajotoimisto White & Case Oy on aloittanut DIFin uutena asiantuntijakumppanina kompetenssialueenaan pääomamarkkinat ja erityisesti pörssilistautumiset. Uuden kumppanin asiantuntijat laativat parhaillaan materiaalia DIF-tietopankkiin, johon perustetaan uusi Listautuminen-aihealue.

”White & Case on toiminut Suomessa yli 30 vuotta ja listautumiset ovat olleet Helsingin toimistomme kulmakivi toimiston perustamisesta lähtien. White & Case on kasvanut Suomen pääomamarkkinoiden kehittymisen mukana ja sen vuoksi meille on luontevaa ja kunniatehtävä toimia DIFin asiantuntijakumppanina nimenomaan listautumisiin liittyen. Uskon, että kansainvälisen verkostomme kautta voimme lisäksi tarjota DIFin jäsenille kansainvälisiä näkökulmia pääomamarkkinoihin ja muihinkin ajankohtaisiin globaaleihin teemoihin liittyen. Odotan innolla yhteistyötä DIFin ja sen jäsenistön kanssa”, osakas Mikko Hulkko sanoo.

White & Case on maailmanlaajuinen asianajotoimisto, joka neuvoo asiakkaitaan 2 600 juristin ja 44 toimiston voimin 30 maassa. White & Case on toiminut Suomessa vuodesta 1992 ja keskittyy Suomessa pääomamarkkina-, yrityskauppa- ja rahoitustoimeksiantoihin sekä avustaa suomalaisia asiakkaitaan heidän kansainvälisissä yritysjuridiikan tarpeissaan. White & Case on yksi Suomen johtavista asianajotoimistoista sijoittuen toistuvasti oikeudellisten ranking-julkaisujen, kuten Chambers ja The Legal 500, kärkeen (Tier 1).

Turvallisuuden ja riskienhallinnan merkitys on noussut omistajaohjauksessa

DIFin jäsenet vierailivat 5.11.2024 valtioneuvoston kanslian omistajaohjausosastolla. Finanssineuvos Petri Vihervuoren fasilitoimassa tilaisuudessa kuultiin aluksi Eurooppa- ja omistajaohjausministeri Joakim Strandin puheenvuoro. Ministeri painotti pitkäjänteistä omistaja-arvon kasvattamista. Tällä hallituskaudella on tarkoituksena tulouttaa kolme miljardia euroa valtion investointiohjelman tukemiseen. Osittain summa koostuu osingoista, mutta joitakin myyntejäkin on odotettavissa. Geopoliittisen tilanteen muutos on tuonut riskienhallinnalle ja turvallisuudelle uuden painoarvon omistajaohjauksessa.

Ministeri Strand viittasi myös DIFin hyvän hallitustyön kulmakiviin ja totesi valtion omistajaohjauksen ja DIFin näkemysten olevan yhteneväiset hallitustyön arvoissa ja painotuksissa.

Ylijohtaja Maija Strandberg painotti valtion olevan aktiivinen ja kasvollinen omistaja, joka käy yrityksen hallituksen kautta aktiivista dialogia. Investoinnit kotimaahan ovat valtio-omistajalle tärkeitä.

Neuvotteleva virkamies Sinikka Mustakari puhui omistaja-arvon kasvattamisesta ja omistajastrategiasta. Neuvotteleva virkamies Katariina Sillander kertoi vastuullisuudesta: yhtiön hallitus on vastuussa yritysvastuusta. Vastuullisuuden tulee olla yhtiön liiketoiminnan ytimessä ja strategiassa sekä johdon palkitsemisen elementeissä. Omistajaohjaus on paljolti dialogia, hän totesi.

Martti Ala-Härkönen

Martti Ala-Härkönen piti DIFin jäsenen kommenttipuheenvuoron. Hän on juuri lopettanut työnsä Neste Oyj:n talousjohtajana, joten hänellä on vankka kokemus yhteistyöstä valtion omistajaohjauksen kanssa. Ala-Härkönen kertoi kokemustensa olevan positiivisia ja virkamiesten olleen tapaamisiin hyvin valmistautuneita ja tunteneen hyvin yhtiön toimintaa. Kvartaalitapaamisissa painottuivat valtio-omistajan pitkäjänteisyys ja osingonmaksu. Ala-Härkönen kertoi myös tarkemmin vastuullisuustyöstä.

Tilaisuuden esitysmateriaali on DIFin jäsenten ladattavissa ohessa sekä jäsensivuilla (edellyttää kirjautumisen).