Kun yritys haluaa varmistaa liiketoimintatavoitteidensa toteutumisen, sidotaan tavoitteet palkitsemiseen. Maailmalla yhtiöt ovat tarttuneet toimeen ja alkaneet tuoda myös vastuullisuustavoitteita palkitsemisen mittareihin.
Ymmärrys ihmisen käyttäytymisestä sekä yhteiskunnan kehittyminen ovat nostaneet perinteisten, tulokseen perustuvien palkitsemistavoitteiden rinnalle aiempaa monipuolisempia palkitsemistavoitteita organisaatioiden menestyksen takaamiseksi. Puhtaasta tuloksesta palkitsemisen lisäksi palkitaan yhä enemmän siitä miten tulos tehdään.
Viime vuosina yksi palkitsemisalan merkittävimpiä trendejä on ollut vastuullinen palkitseminen.
Vastuullinen palkitseminen ohjaa yhtiön henkilöstöä toimimaan yhtiön, asiakkaiden, ympäristön, yhteistyökumppaneiden ja työntekijöidensä itsensä kannalta toivottavalla tavalla.
Siitä palkitset mitä arvostat
Palkitsemisjärjestelmä on syytä pitää linjassa yhtiön arvojen ja tavoitteiden kanssa. Se, mistä palkitaan, kertoo millainen toiminta on organisaatiossa toivottua ja millainen toiminta ei.
Yhtiön julkikuvan ja käytännön tekojen välinen ristiriita muodostaa merkittävän riskin yhtiön maineelle.
Yhtiön, joka korostaa vastuullisuutta viestinnässään, tulisi myös ohjata työtä tähän suuntaan ja palkita työntekijöitään vastuullisesta toiminnasta. Muussa tapauksessa yhtiön palkitsemispolitiikka ja sen seurauksena käytännön työnteko ajelehtivat ilman todellista yhteyttä johdon vastuullisuuspuheisiin.
Yhtiön julkikuvan ja käytännön tekojen välinen ristiriita muodostaa merkittävän riskin yhtiön maineelle. Tästä näkökulmasta palkitsemisjärjestelmä on paitsi yhtiön toimintaa ohjaava väline myös osa jokapäiväistä riskienhallintaa.
Mallia parhaista
Mandatum Lifen palkitsemispalveluiden johtaja Kiisa Hulkko-Nymanin mukaan palkitsemisjärjestelmän mittarina voi käyttää melkeinpä mitä tahansa yhtiön toiminnan laadun ja onnistumisen mittaria. Palkitseminen ohjaa voimakkaasti tekemistä ja juuri sen takia palkitsemisjärjestelmiä rakennettaessa pitää olla tarkkana. Huolimattomasti tai lyhytnäköisesti asetetut kannustimet voivat ohjata työntekijöitä toimimaan asiakkaan edun ja yhtiön kannalta jopa epäsuotuisaan suuntaan.
Mitä asioita yhtiöt sitten voivat huomioida rakentaessaan palkitsemisjärjestelmistään vastuullisia?
”Edelläkävijäyhtiöt palkitsevat työntekijöitään esimerkiksi resurssitehokkuudesta, hiilijalanjäljen pienentämisestä, työtapaturmien vähäisestä määrästä, henkilöstön hyvinvoinnista ja asiakastyytyväisyydestä. Lisäksi monet yhtiöt kannustavat työntekijöitään terveellisiin elämäntapoihin”, Hulkko-Nyman kertoo.
”Edellä mainituista erityisesti asiakastyytyväisyydestä palkitseminen on yleistynyt voimakkaasti.”
Kannustaminen prosessien ja uusien toimintatapojen kehittämiseen sopii melkeinpä minkä tahansa organisaation palkitsemisjärjestelmien osasiksi. Usein parhaat ideat toimintatapojen kehittämiseksi tulevat organisaatioissa ruohonjuuritasolta, mutta työntekijöiden palkitseminen oma-aloitteisuudesta on edelleen valitettavan harvinaista.
”Kehittämisen kannustamiseen sopii erityisen hyvin nopea palkitseminen, joka on myös kasvava trendi. Välitön palaute ohjaa ihmisten käyttäytymistä tehokkaasti”, Hulkko-Nyman sanoo.
Palkitsemisjärjestelmään voidaan tuoda vastuullisuustavoitteita sekä mittareina että kynnysehtoina. Toisin sanoen palkitsemisessa voidaan mitata, miten hyvin esimerkiksi hiilijalanjäljen pienentämisessä onnistutaan ja palkkion määrä suurenee sen myötä, mitä parempi tulos on. Toinen vaihtoehto on asettaa kynnysehto, jolloin palkkio maksetaan vain, mikäli tuloksessa päästään sovitun arvon yli.
Vastuullisuus valuu mittareihin pikku hiljaa
Johdon palkitsemisessa vastuullisuusmittarit alkavat vasta yleistyä. Konsulttiyhtiö McKinseyn selvityksen mukaan vain yksi yritys kahdestatoista oli tuonut kestävään kehitykseen liittyviä mittareita johdon suoritusperusteiseen palkitsemiseen. Yrityksissä nähtiinkin palkkioiden ja kpi- eli suorituskykymittareiden puute suurimpana syynä siihen, ettei vastuullisuudesta ole saatu täysiä hyötyjä irti.
Tutkimuksessa nähtiin kpi-mittareiden puute suurimpana syynä siihen, ettei vastuullisuudesta ole saatu täysiä hyötyjä irti.
”Vaikka vasta osa yrityksistä on linkittänyt vastuullisuustavoitteet johdon palkitsemiseen, uskon käytäntöjen yleistyvän nopeasti Suomessakin. Systemaattinen vastuullisuustavoitteiden edistäminen on yhä merkittävämmässä roolissa hallitusten agendalla, joten on luonnollista, että hallituksissa keskustellaan enemmän myös palkitsemisen kytkemisestä näihin tavoitteisiin”, sanoo DIF ry:n Senior Advisor Riitta Laitasalo.
Maailmalta löytyy jo kiinnostavia esimerkkejä, joissa vastuullisuusmittarit on tuotu osaksi johdon tulospalkitsemisen perusteita. Espanjalainen energiayhtiö Iberdrola kertoo johdon palkitsemisselvityksessään perustavansa johdon tulospalkkiot muun muassa seuraaviin mittareihin: naisten osuus avainrooleissa, koulutustunnit työntekijää kohti, tapaturmien vähentäminen, sijoittuminen mm. Dow Jones Sustainability -indeksissä ja CO2-päästöjen vähentäminen.
”Palkitsemisen kriteereitä asetettaessa tulisi siis pohtia, miten valitut kriteerit ja tavoitteissa onnistuminen tukevat pitkällä tähtäimellä kestävän kehityksen tavoitteita. Kun halutaan tukea kestävää ja kannattavaa liiketoimintaa, on tavoitteiden näyttävä sekä lyhyen että pitkän tähtäimen mittareissa”, Hulkko-Nyman korostaa.
Vastuullinen palkitseminen
- elintärkeä osa vastuullisen yhtiön toimintaa
- antaa suoran viestin yrityksen tavoitteista ja arvoista sekä yhtiössä että yhtiön ulkopuolella
- mitattavat asiat entistä monipuolisempia: esimerkiksi resurssitehokkuus, työntekijöiden hyvinvointi, työtapaturmien välttäminen, asiakastyytyväisyys, toimitusvarmuus
- keino vaikuttaa suoraan henkilöstön tyytyväisyyteen ja hyvinvointiin
- keino parempaan johtamiseen
Artikkeli on alun perin julkaistu Mandatum Lifen verkkosivuilla 13.8.2018. Artikkeli perustuu Mandatum Lifen ja DIF:n yhteistyössä tuottamaan vastuullisen palkitsemisen tietopankkisisältöön.