Yhdysvallat on maailmantalouden kiistaton veturi, jonka etumatkaa korona-aika vain korosti. Suomi voi hankkia uutta osaamista Amerikasta hyödyntämällä etätyöskentelymalleja yritysten hallitustyössä. Ennen muuta suomalaisyritysten pitää kuitenkin järjestelmällisesti kehittää vetovoimatekijöitään ja tehdä osaajien sitouttamisesta strateginen tavoite.
Maailmantalous on lähtenyt kasvuun koronakriisin pahimman vaiheen jälkeen. Taloustilanteeseen liittyy edelleen epävarmuuksia, mutta erityinen ilonaihe teollisuusmaissa on ollut investointien nopea käynnistyminen. Sitä ajavat vihreä siirtymä, digitalisaatio ja usko tulevaisuuteen.
Suomelle hetki on erityisen tärkeä. Olemme päässeet mukaan imuun, mutta jos emme saa investointeja liikkeelle, palaamme nopeasti alhaisen kasvun uralle.
Hyvänä vertailukohtana ja kirittäjänä meille on Ruotsi, jossa on aloitettu iso uusteollistamisen aalto. Akkuteollisuuden, vihreän teräksen tai vetytalouden hankkeet ovat Ruotsin talouskasvun kannalta merkittäviä panostuksia tulevaisuuteen.
Globaalia kasvua tapahtuu monella suomalaisille uudella toimialalla. Näyttää siltä, että pullonkaulaksi ovat siksi Suomessa nousemassa osaamisen ja kansainvälisten verkostojen puute. Kokeneiden tekijöiden ja liikkeenjohtajien saaminen maan rajojen ulkopuolelta on ratkaiseva onnistumisen edellytys.
Mallia rapakon takaa
Erityinen aukko suomalaisissa verkostoissa ja läsnäolossa on Yhdysvallat. Yhdysvallat on maailman ylivoimaisesti dynaamisin talous sekä teknologinen johtaja, joka on jo ottanut kärkipaikan vihreässä siirtymässä.
Koronakriisin aikana Yhdysvallat osoitti, että se on edelleen maailmantalouden kiistaton veturi. Sen innovointikyky ei pysähtynyt romahduksen ja rajujen muutosten aikana hetkeksikään.
Yhdysvallat näyttää mallia myös investointien lisäämisessä koronan jälkeen. Amerikkalaispanostukset muodostavat jo lähes puolet maailman yhteenlasketuista investoinneista ympäristöä säästäviin kohteisiin.
Amerikkalaisosaajien pieni määrä Suomen talouselämässä ei ole välttämättä johtunut tahdon puutteesta. Etäisyys, palkitsemisen taso ja pieni markkina ovat luoneet rajoitteita sopivien ihmisten saamiseksi Suomeen.
Meillä on esimerkiksi ollut hyvin harvalukuinen joukko amerikkalaisia toimitusjohtajia johtamassa suomalaisyrityksiä. Samaan aikaan aivan liian harva suomalainen liikkeenjohtaja on tehnyt uraa amerikkalaisissa yrityksissä. Käytännössä meille on muodostunut isoja aukkoja osaamisessa, kun sitä ei ole välittynyt alansa johtavilta yrityksiltä Yhdysvalloista kansainvälisten urien kautta Suomeen.
Amerikkalaista osaamista hallituksiin etätyön avulla
Tehokas tapa lisätä amerikkalaista osaamista suomalaisissa yrityksissä on vahvistaa yhteyksiä pörssiyhtiöiden hallitusten kautta.
Haasteet osallistua suomalaisten yhtiöiden hallitustyöskentelyyn ovat amerikkalaiselle erityisen konkreettisia. Puolen päivän hallituksen kokous Helsingissä vie amerikkalaiselta jäseneltä helposti vähintään kolme päivää, kun matkustaminen vie kaksi päivää ja itse kokous kolmannen. Pitkä koronarajoitteiden aika ja etätapaamisten yleistyminen ovat voineet tarjota mahdollisuuksia vähentää turhia matkustuspäiviä. Hallitustyöskentelyn tehostamisessa ilmeinen mahdollisuus onkin tehdä fyysiset tapaamiset pidemmiksi ja hoitaa lyhyet rutiininomaiset kokoukset etänä.
Tähän liittyy myös kysymys hallituksen kokousten määrästä. Suomessa yhtiöiden hallitukset kokoontuvat usein toistakymmentä kertaa vuodessa. Tämä on selvästi korkeampi määrä kuin amerikkalaisissa yrityksissä keskimäärin. Aidosti kansainväliselle hallitukselle vaihtoehto on tavata harvemmin mutta kerralla pidempään.
Pitkäaikaiseksi rajoitteeksi Amerikka-yhteistyön lisäämisessä jäänee valitettavasti ero hallituspalkkiotasossa. Jotta palkitsemisen tasoerot eivät muodostu hallitustyöskentelyn esteeksi, suomalaisten yritysten pitäisi houkutella osaajia entistä mielenkiintoisemmin kerrotuilla yritystarinoilla ja globaalilla kasvuvisiolla, jossa kunnianhimoinen johtaja voi tunnistaa kasvun paikan myös itselleen.
Tämä on lyhennetty versio artikkelista, joka on julkaistu Boardview-lehdessä 2/2021.
