Heikki Malinen hyppäsi ison pörssiyhtiön johtoon juuri, kun koronapandemia iski. Samoihin aikoihin Julianna Borsos katseli kasvavan kauhun vallassa, kun kansainväliset rahahanat menivät kiinni. Tässä kaksoishaastattelussa kartoitetaan mustan joutsenen siiveniskuja ja pohditaan, voiko yrityksen hallitus ikinä oikeasti varautua tulevaisuuteen.
Hallitus kohtaa silloin tällöin mustan joutsenen. Miten voi valmistautua kriisiin, joka ei näy kenenkään tutkalla, kuten esimerkiksi koronapandemia tai Ukrainan sota?
Julianna Borsos: Teen omaa pääomasijoittajan työtäni listaamattomien pk-yritysten parissa ja siellä korostuvat sinänsä aika tavalliset valvonta- ja riskinhallintamekanismit. Säännöllinen skenaariotyö on yksi hyväksi havaittu työkalu tulevaisuuden kartoittamiseksi. Se, että on tuntosarvet koko ajan pystyssä, on paras tapa selvitä.
Itse olen siinä mielessä traditionalisti, että uskon vahvan ”sotakassan” auttavan kriisien läpi. Kun tase on kunnossa, yritys pärjää kyllä. Mutta sotaahan ei kukaan osaa ennustaa, eikä sitä aiemmin tullut mieleenkään panna piirustuslaudalle.
Heikki Malinen: Vaikka kuinka tekisi strategiatyötä, riskianalyysia ja skenaarioita, jotkin muutokset tulevat silti suojauksen läpi. Metallialalla metallien hintojen äärimmäinen vaihtelu on ollut yksi tällainen tekijä viime aikoina.
Outokummussa olemme koko ajan yrittäneet systemaattisesti laajentaa sitä ihmisten joukkoa, joka keskustelee tulevaisuuteen liittyvistä asioista. Mitä enemmän kuulemme esimerkiksi eri talouden ja politiikan asiantuntijoiden mielipiteitä siitä, mitä tuleman pitää, sitä paremmat mahdollisuudet meillä on selättää tulevaisuuden haasteet.
Mitä hallitus tekee, kun niin sanottu mahdoton tapahtuu?
Malinen: Tämä on hyvä kysymys. Miten voi varautua, kun tietyn tapahtuman todennäköisyys on jossain nollan ja yhden prosentin välillä – ja sitten se tapahtuu. Syklisellä alalla vahva tase on ainoa apu tällaisessa tilanteessa.
Meillä Outokummussa on käytössä Value-at-risk -malli, jota myös eläkevakuutusyritykset käyttävät. Sen avulla voimme mallintaa, miten liiketoiminta selviää erilaisista shokeista.
Borsos: Bocapin pääomasijoitusrahastoissa on ollut 15 sijoitusta listaamattomissa yrityksissä. Sijoituspolitiikkamme ansiosta meillä oli ensin onnea siinä, että yksikään ei ole koronan murjomilla toimialoilla, kuten HoReCa- tai matkailualoilla. Sitten meillä oli onnea siinä, että yhdelläkään yrityksellä ei ole Venäjä-rasitteita.
Kun kriisi iskee, ensimmäisenä pitää selvittää tilanne mahdollisimman monipuolisesti ja keskustella relevanttien tahojen kanssa, mistä oikein on kysymys – ja mitä on odotettavissa seuraavaksi.
Kuinka paljon aikaa hallituksen pitää käyttää tulevaisuuden kaikuluotaamiseen?
Malinen: Ajankäyttö riippuu tietenkin tilanteesta: katsotaanko eteenpäin lyhyellä vai pitkällä aikavälillä? Meillä voi sanoa, että hallituksen ajasta noin neljännes käytetään asioihin, jotka liittyvät tulevaisuuteen tavalla tai toisella. Ja se pitää muistaa, että strategiset asiat ovat aina hallituksen agendalla.
Borsos: Juuri näin. Strategiatyö on jatkuvaa ja etenkin pienen toimijan on oltava ketterä suhtautumisessaan tulevaisuuden haasteisiin. Hallituksen on käytettävä tarpeeksi aikaa, että sillä on riittävän hyvä käsitys niin haasteista kuin mahdollisuuksista.
Kuinka paljon yritysten ja omistajien pitäisi olla kartalla geopoliittisista käänteistä ja reagoida niihin?
Borsos: Geopolitiikka näkyy työssä joka päivä. Esimerkiksi sijoittajat ovat herkkiä geopoliittisille muutoksille, kuten nyt Ukrainan sodan aikana ja jo aiemmin vaikkapa suhteessa Kiinaan. Tärkeintä hallituksen kannalta on olla läpinäkyvä ja pitää omista arvoista kiinni.
Meilläkin on ollut tilanteita, joissa rahaa olisi tarjolla sijoittajilta, joiden taustat eivät kestä tarkastelua – geopoliittisesti tai muuten. Alalla kuitenkin ajatellaan, että tuollaisen mainemielessä riskialttiin sijoittajan ottaminen mukaan kertoo lähinnä vain epätoivosta.
Malinen: Outokummun liiketoiminnassa energia ja raaka-aineet ovat isossa roolissa ja näiden saatavuuteen tietenkin aina liittyy geopoliittinen ulottuvuus. Osa tästä on puhdasta kauppapolitiikkaa. Kun Aasiassa taannoin syntyi ylituotantoa teräksestä, se vaikutti asioihin ympäri maailmaa, myös meillä.
Nämä ovat asioita, joita hallitus pui jatkuvasti. On selvää, että geopoliittiset muutokset heiluttavat laivaa aina silloin tällöin, mutta purjehdus jatkuu.
Kerro omalta uraltasi joku hetki, kun musta joutsen lensi neukkarin ikkunasta sisään.
Borsos: Muistan, kun olimme tekemässä kolmannen rahastomme ensimmäistä varainkeruun sulkemista Covid-keväänä 2020. Siitä ei meinannut tulla mitään, koska lähes kaikki ulkomaiset sijoittajat laittoivat käytännössä lapun luukulle. Se oli aika kylmäävä fiilis, kun aamutuimaan saa soiton, jossa kerrotaan, että kansainvälisen sijoittajan aie sijoittaa 10 miljoonaa euroa ei toteudukaan. Näitä oli monta!
Siitäkin kuitenkin selvittiin kovalla työllä ja vieläpä kotimaisin voimin. Saimme haalittua kokoon tarpeeksi suomalaisia sijoittajia ensimmäiseen sulkemiseen, joka toteutuikin aikataulussa huhtikuussa 2020.
Malinen: Itselläni on jäänyt mieleen, miten teimme paljon skenaarioita siitä, kuinka tilanne normalisoidaan koronaviruspandemian jälkeen. Sitten paljastui, että kaikki skenaariot olivat liian pessimistisiä: markkina toipui paljon paremmin kuin osasimme edes kuvitella.
Pandemiasta palautuminen olikin valtavan voimakas ja me olimme aliarvioineet sen, kuinka raju nousu voi olla. Meillä oli kuitenkin olemassa valmiudet, jotta pystyimme hyödyntämään tilannetta ja pääsimme mukaan kasvuun.
Pandemian jälkimainingeissa henkilöstö voi olla aika puhki. Etätyön myötä sitoutuminen työnantajaan ja yhteishenki ovat voineet kärsiä. Miten tätä pitäisi käsitellä?
Borsos: Minä näkisin, että on hyvin tärkeää pitää optimismia yllä ihmisten johtamisessa. Meidän tulee ruokkia positiivista asennetta kaikin keinoin ja samalla innovoida yhdessä: miten tästä selviydytään?
Malinen: Henkilöstön motivointi näin rankassa tilanteessa on tärkeää. Itse tulin toimitusjohtajaksi juuri, kun Covid-19 alkoi kiihtyä keväällä 2020 – ja vaikka olin ollut hallituksessa kahdeksan vuotta, en tuolloin tuntenut henkilöstöä erityisen hyvin. Outokummussa on ollut käytössä paljon erilaisia keinoja – virtuaaliset road show’t ja town hallit, striimatut tehdasvierailut – jotta johto pääsee lähemmäksi työntekijöiden arkea.
Lisääkö tämä suuren epävarmuuden aika vastuullisuutta yritystoiminnassa, esimerkiksi ilmastonmuutoksen torjunnan painoarvoa, vai käykö päinvastoin?
Malinen: Kyllä tämä aika kiihdyttää muutosta, jossa vastuullisuus on avainroolissa, kaikin tavoin. Esimerkiksi Saksassa ei olisi ollut kuviteltavissa, että venäläisestä maakaasusta luovutaan, mutta nyt keinoja etsitään jo täysillä, jotta Venäjä-riippuvuudesta päästään eroon. Sama juttu on Suomessa: tulevan vuoden aikana voi hyvin olla, että kodeissa kaivetaan kynttilöitä esiin, kun energia on hinnoissaan. Tässä suhteessa mieleen tulee muistumia 70-luvun energiakriisin ajalta.
Vastuullisuuden on tietenkin näyttävä myös siinä, miten pidetään omasta henkilöstöstä huolta vaikeina aikoina. Kun nyt talvella vierailin Outokummun toimipaikoissa esimerkiksi Saksassa ja Puolassa, monen työntekijän puheista kuulsi aito huolestuneisuus. Yritysjohdon tehtävänä on antaa mahdollisimman selkeitä vastauksia siitä, mikä on tilanne ja mitä meillä on edessä.
Borsos: Tällä hetkellä on selvää, että vastuullisuus korostuu ihan kaikessa. Yrityksissä vastuullisuuden pitää olla jo perusarvoissa: henkilöstön kohdalla se tarkoittaa huolehtimista työhyvinvoinnista, tukemista ja rohkaisemista erityisesti silloin, kun kriisi on päällä.
Vastuullinen välittäminen on myös organisaatioiden elinehto. Yhdysvalloista alkanut irtisanoutumisten aalto on näyttänyt meille, että työntekijät ovat lähtökuopissa ja nostavat kytkintä herkästi, mikäli työpaikalla joku asia ei miellytä. Työnantajan houkuttelevuus nostaa painoarvoaan nykytilanteessa.
Malinen: Irtisanoutumisaalto on kiinnostava ilmiö, vaikka Suomessa sitä ei ole samassa mittakaavassa nähtykään. Se on kuitenkin selvä, että kun kaikki ovat etätöissä kotikonttorilla, työnantajastakin tulee tavallaan virtuaalinen. Silloin on helppoa vaihtaa tietokoneen ruudulla näkyvä yrityksen nimi toiseksi. Tilanne muistuttaa meitä myös vanhasta totuudesta: hyvillä tyypeillä on aina vaihtoehtoja työelämässä.
Borsos: Etenkin monista erikoistuneista IT-osaajista on kova taistelu. Bocapin kohdeyhtiöissäkin on töissä esimerkiksi koodareita, joiden työpanos on haluttua tavaraa monessa paikassa. Silloin työpaikan vaihtaminen voi tapahtua aika helposti, jos jokin hiertää suhteessa työnantajaan.
Miltä tulevaisuus mielestänne näyttää? Oletko optimisti vai pessimisti, realisti vai peräti alarmisti?
Malinen: Kun on ollut 35 vuotta työelämässä ja nähnyt sen nousut ja laskut, niin kyllä se ruokkii tiettyä realistista asennoitumista muuttuviin tilanteisiin. Ennenkin on selvitty. Jalat maassa -asenne on tärkeä, samoin kuin johdonmukaisuus ja pitkäjänteisyys.
Borsos: Ajattelen olevani realisti-optimisti. Lähtökohtana on, että vastoinkäymisiä aina tulee, mutta ne pitää vaan taklata. Ratkaisu löytyy aina.
Julianna Borsos on Bocap-pääomasijoitusyhtiökokonaisuuden perustaja ja toimitusjohtaja. Borsos on ollut rahoitusalalla 25 vuotta. Ennen Bocapia hän on toiminut investointipankkiammattilaisena sekä partnerina ja kansainvälisten toimintojen johtajana Mandatumissa (1999–2002). Borsos väitteli Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulusta 1998–1999 kaikkien aikojen nuorimpana naispuolisena väittelijänä. Borsos on muun muassa EAB Groupin, Administer Groupin, ja MediVida Oy:n hallituksen jäsen. Borsos on ollut myös muun muassa Detection Technology Oyj:n, Aspocomp Oyj:n ja Bolt Group Oy:n hallituksen jäsen. Borsos on DIFin jäsen.
Heikki Malinen on toiminut Outokummun toimitusjohtajana keväästä 2020 lähtien. Hän on työskennellyt Posti Groupin toimitusjohtajana vuosina 2012–2019 ja Pöyry Oyj:n toimitusjohtajana 2008–2012. Malinen on ollut myös Outokummun hallituksessa kahdeksan vuoden ajan ennen toimitusjohtajuutta. Aikaisempia hallitusjäsenyyksiä on muun muassa OpusCapitasta (pj), Ilmariselta, Realiasta ja Palta ry:stä. Malinen on koulutukseltaan KTM, minkä lisäksi hän on valmistunut MBA:ksi Harvard Business Schoolista vuonna 1993.
Teksti ja haastattelu: Sami Anteroinen
Kuvat: Roope Permanto
Haastattelu on 10. kesäkuuta ilmestyneen Boardview 1/2022 -lehden pääartikkeli.