Kaikissa sijoitusprosessin vaiheissa luodaan kohdeyrityksille arvoa. Tästä on kyse pääomasijoittamisessa ja syy siihen, miksi pääomasijoittajien yritykset saavat aikaan parempia tuottoja kuin pörssiyhtiöt. Myös hallitusten työ on niissä erilaista.
Hajaantuneen omistajajoukon sijaan pääomasijoittajavetoisissa yhtiöissä omistajuus (ja valta) on keskittynyt tyypillisesti yhdelle pääomistajalle. Yrityksen johto toteuttaa pääomistajan strategista tahtoa eli yrityksen maksimaalista arvon kasvattamista. Pääomistajan irtautumisen vääjäämättömyys korostaa tätä tavoitetta, koska onnistumisen mittauspiste tulee varmasti eteen ja johdon oman sijoituksen arvo realisoidaan samassa yhteydessä. Tyypillisesti viiden vuoden omistusjakso tukee tavoitteellista arvonluontia, koska tavoitteet on helpompi asettaa keskipitkälle tähtäimelle ja johtoryhmien sekä muiden avainhenkilöiden käytännön motivointi toimii.
Parhaimmillaan johdon kannustimet onnistuvat, kun yhtiön omistajilla ja johdolla on samat tavoitteet.
Parhaimmillaan johdon kannustimet onnistuvat, kun yhtiön omistajilla ja johdolla on samat tavoitteet, jolloin yksituumaisuus heijastuu rakentavana dialogina hallituksen/omistajan ja johdon välillä koko sijoitusjakson ajan. Kummankaan osapuolen ei tarvitse arvuutella toisen motivaatiota ja tarkoitusperiä vaan kommunikointi on läpinäkyvää ja tavoitteellista. Exit:iin liittyvät keskustelut ovat toistuvia.
Velkavivun käyttö on hyödyllistä, mutta liiallisena dopingina se sotkee yhtiön strategisen agendan toteuttamista. Mitä epäkypsempi ja vaikeammin ennustettava bisnes on, sitä hankalampaa velkavivun käyttö on. Kääntäen, mitä tasaisempaa ja ennustettavampaa yhtiön kassavirta on, sitä helpompi on lisätä velkavivun määrää.
Suomessa on hyvin toimiva pankkijärjestelmä ja velkaa on tarjolla riittävästi hyviin hankkeisiin. Huonot hankkeet eivät saa velkaa tai ainakin se on äärimmäisen kallista. Ylivelkaantuneiden yhtiöiden hallinnointi on tuskallista ja vie päähuomion pois liiketoiminnan kehittämisestä. Huono kierre on tuolloin todennäköinen lopputulos.
Näin rakennetaan hyvä hallitus
Pääomasijoitusyhtiöiden hallitukset ovat parhaimmillaan hands-on -tyyppisiä. Ne sparraavat johtoa monipuolisesti ja ilman byrokratiaa. Henkilöinä he ovat kokeneita liikkeenjohtajia, jotka ovat mieluiten hankkineet oman kokemuksensa kohdeyhtiön haasteiden kanssa vastaavissa tilanteissa. Hallitus ei koskaan voi olla oikeasti hyvä ilman hyvää puheenjohtajaa. Puheenjohtajilla on myös tärkeä rooli hallitusten muodostamisessa ja jäsenten rekrytoinnissa.
Pääomasijoittaminen Suomessa on toimialana hyvin nuori ja käytännöllisesti katsottuna lähes kaikki sijoitukset ovat kasvun rahoittamista eri muodoissa. Suomesta puuttuvat esimerkiksi kokonaan isot LBO- ja Turnaround -rahastot, koska tällaisia sijoituskohteita on yksinkertaisesti tarjolla rajoitetusti. Haasteet liittyvät lähes poikkeuksetta erilaisiin kasvuhaasteisiin Suomessa ja kansainvälisillä markkinoilla. Kasvun esteiden poistaminen on hallitusten keskeinen tavoite.
Sarjayrittäjyys tuottaa parhaita hallituksen jäseniä, koska eteen tulevat haasteet tuskin ovat uniikkeja tapahtumia vaan vastaavanlaiset tilanteet on todennäköisesti koettu jo aiemmin ja ne osataan kääntää voitoiksi.
Monipuolinen kokemus eri hallinnon aloilta on tärkeää. Strategisen toimialanäkemyksen lisäksi hallituksissa on syytä olla riittävästi analyyttista numerovoimaa, HR-asioiden syväosaamista, kansainvälistä kokemusta, markkinointi- ja viestintätaitoja, digiosaamista jne.
Teoreettisen kokemuksen sijaan tulisi painottaa vahvasti käytännönläheistä liikkeenjohdollista kokemusta, jota voidaan maustaa kuhunkin tapaukseen sopivalla erityisosaamisella. Hallituksen jäsenten lukumäärä ei saa olla liian suuri, koska silloin keskustelu kärsii. Optimi on 4–6 jäsentä.
Puheenjohtajien rooliin kuuluu viikoittainen toimitusjohtajan sparraus.
Miten hallitukset käytännössä toimivat?
Hallitustyöskentely keskittyy pääomistajan agendan toteuttamiseen eli palvelemaan kohdeyhtiön maksimaalista arvonnousua. Tämä ei tarkoita lyhytnäköistä opportunismia vaan kaikkea yhtiön toiminnan kehittämistä: kasvua, kannattavuutta, tehokkaampaa pääomankäyttöä sekä yrityksen strategisen position parantamista. Kaikissa osa-alueissa on vaikea menestyä samanaikaisesti, mutta jos yhtiö menestyy esimerkiksi 3/4 osatekijässä, sijoituksesta tulee todennäköisesti suuri menestys!
Hallitusten työ on jaettu vuosikellon mukaisesti yleensä sellaiseen rytmiin, että se palvelee yhtiön johtamista tehokkaasti. Varsinaisia kokouksia on joka kuukausi. Lisäksi on lukematon määrä epämuodollisia kokouksia ja paljon kanssakäymistä yhtiön johdon ja talousjohdon kanssa. Puheenjohtajien rooliin kuuluu viikoittainen toimitusjohtajan sparraus ja aktiivinen ote hallituksen kokousten suunnittelussa yhdessä pääomasijoittajan edustajien ja toimivan johdon kanssa.
Kustakin hallituksen jäsenestä pyritään saamaan erityisosaaminen esille ja roolitukset mietitään tarkkaan. Kalenterivuoden aikana pidetään 1–2 pidempää strategiasessiota, jossa päivitetään yhtiön pidemmän aikavälin tavoitteita.
Intressien yhdistäminen toimivan johdon kanssa
Toimivien kannustejärjestelmien rakentaminen on pääomasijoittajien keskeisiä osaamisalueita. Liian anteliaiden tai toisaalta kitsaiden kannustimien heikkoutena on, että toimivan johdon intressit eivät muodostu yhdenmukaiseksi omistajien tavoitteiden kanssa. Kommunikaatio ja yhteistyö saattavat kärsiä. Tämän vuoksi yhteinen ”base case” pitää rakentaa huolella. Yhteiset tavoitteet, sovitut mittarit (KPI:t), aikataulu ja oikein mitoitetut kannustimet saavat homman toimimaan. Ongelmia saattaa silti tulla, koska olosuhteet, kuten kilpailuympäristö, muuttuvat jatkuvasti. Silloin insentiivirakennetta on pakko päivittää.
Omalla rahalla sijoittaminen pitää hallituksen vireänä. Pääomasijoittajien logiikkaan kuuluu kannustaa myös hallituksen jäseniä omiin sijoituksiin, jotka on tyypillisesti tehty samoin ehdoin kuin pääomasijoittajan rahaston sijoitukset. Sijoitussummat vaihtelevat merkittävästi henkilön oman varallisuustason, sijoituskyvyn ja -halukkuuden mukaan.
Suomessa pääomasijoittajat ovat ainakin toistaiseksi olleet suhteellisen konservatiivisia johdon palkitsemisessa. Palkkainflaatio on pysynyt kohtuullisena ja johdon omanpääomanehtoiset sijoitukset on tehty maltillisina suhteessa pääomarahastojen sijoituksiin. Tässä kohtaa on lähestytty anglosaksista mallia, jossa onnistunut sijoitus johtaa johdon avokätiseen palkitsemiseen. Toisaalta Downside-skenaarion ja sijoituksen menettämisen uhka on tärkeää.
Kohdeyritysten kulttuurin muutos
Kun pääomasijoittaja ostaa enemmistön (tai merkittävän vähemmistön) kohdeyrityksestä, yhtiön liiketoimintastrategia ja sen toteuttamiseen läheisesti linkittyvä osakassopimus kirjoitetaan uudelleen. Yhtiölle luodaan uudet kunnianhimoiset visio, missio ja pelisäännöt.
Vahva enemmistöomistaja ja yhtiön uusi hallitus alkavat heti ohjata yhtiön toimintaa uusien ohjeiden mukaisesti. Ihannetilanteessa hallitukseen tulevat jäsenet ovat hankkeessa kiinni jo ennen sen toteutumista. Toki yrityksen luonne, sen perinteet, johdon suvereniteetti, hallituksen osaaminen ja lukuisat muut osatekijät määrittävät, kuinka tarmokkaasti uutta strategiaa ajetaan, ja miten raju on yritykseltä vaadittava toimintakulttuurin muutos. Yleensä monessa suhteessa vaaditaan totaalimuutosta. Joskus selvitään hienosäädöllä. Tämän takia pääomasijoittaminen on niin kiehtovaa. Yrityksiä laitetaan uuteen uskoon ja luodaan uusia menestystarinoita.
Pääomasijoittajat sijoittavat yrityksiin, joissa on paljon arvonnousupotentiaalia. Kohteita ei valita sattuman kaupalla vaan sijoituskohteet seulotaan sadoista mahdollisista kandidaateista. Tyypillisesti vain 1–3 prosenttia pääomasijoitusyhtiön haaviin tulevista mahdollisista sijoitushankkeista toteutuu. Valintaprosessi on todella tiukka. Kohteeksi valikoituneissa yrityksissä täytyy olla jotain poikkeuksellista suuruutta, todellista kilpailu- ja innovaatiokykyä. Näiden positiivisten rakennusainesten huolellinen vaaliminen ja edelleen kehittäminen on erittäin tärkeää samalla, kun yritysten toimintakulttuuriin ajetaan muutosta.
Nopeat liikkeet on helpompi toteuttaa
Pääomasijoittamisesta on tullut merkittävä omistamisen muoto myös Suomessa. Kehitys liittyy läheisesti pääomamarkkinoiden yleisempiin kehitystrendeihin maailmalla, mutta Suomen kohdalla se sopii erityisen hyvin meillä vallitsevaan epäkypsään yritysrakenteeseen. Suomessa on paljon pieniä pk-yrityksiä, joilla on samankaltaiset ongelmat liiketoiminnassaan: Miten päästä kansainvälisille markkinoille ja kasvaa suuremmaksi tekijäksi? Mistä lisäresursseja kasvuun ja henkistä pääomaa yritysten johtoon ja hallituksiin?
Pääomasijoittajat tekevät tätä työkseen ja kykenevät nopeisiin liikkeisiin. Pääomasijoittajat pystyvät yhdistämään riskipääoman ja kunkin yrityksen vaatiman erityisosaamisen elegantilla tavalla ja ottamaan huomioon aikaisempien omistajien intressit. Sitten, kun yritys on kypsemmässä vaiheessa ja ehkä nopein kasvuvaihe on ohitse, on aika esitellä nämä yhtiöt uusina pörssiyhtiöinä.
Tuomas Lang
hallituksen puheenjohtaja
Suomen pääomasijoitusyhdistys
