Seitsemän syytä, miksi palkitsemisen lähestymistapaa tulee ajatella uudestaan

Työelämää on kohdannut viime vuosina valtavat muutokset. Korn Ferryn palkitsemisen tehokkuutta mittaavat kokemustutkimukset osoittavat, että harvassa yrityksessä palkitsemisella on aidosti sellaisia vaikutuksia kuin mitä niiltä haetaan. Nämä piirteet luovat entistä suurempaa painetta kehittää palkitsemista ja siihen liittyviä prosesseja yhä kokonaisvaltaisempaan suuntaan.

Keskeinen tavoite palkitsemisessa on vaikuttaa ihmisten käyttäytymiseen, jotta yritykselle tärkeimmät tavoitteet saavutetaan. Tämän vuoksi on välttämätöntä ymmärtää, mikä on henkilökunnan kokemus palkitsemisen toimivuudesta.

Korn Ferry on kehittänyt noin kymmenen vuotta sitten kansainvälisesti käytössä olevan, palkitsemisen kokemusta ja tehokkuutta mittaavan henkilöstökyselyn. Kysely kattaa laaja-alaisesti palkitsemisen keskeiset alueet, kuten aineettoman ja aineellisen palkitsemisen, suoriutumisen johtamisen ja esihenkilöiden kyvykkyyden palkitsemista toteutettaessa.

Tuloksia käytetään nykytilanteen arviointiin ja kehitysalueiden määrittämiseen mutta erityisesti suunniteltaessa sitä, kuinka palkitsemisinvestoinnilla olisi luotavissa entistä kilpailukykyisempi, kustannustehokkaampi ja vaikuttavampi aineeton ja aineellinen kokonaispalkitseminen.

Aineettomalla palkitsemisella luodaan voimakkaampaa sitoutumista

Vaikka aineellinen palkitseminen on tärkeää, on aineeton palkitseminen vielä tärkeämpi motivoiva ja sitouttava tekijä.

Harva uskoo, että parempi suoriutuminen aidosti kannattaa

Vain alle kolmannes vastaajista uskoo, että paremmin suoriutuessa tämä näkyy ansioissa. Tämä Suomen luku on erittäin huono ja kansainvälisesti yksi heikoimpia.

Perusteltuja palkkaeroja siis toivotaan lisää.

Heikkoon suoriutumiseen puuttuminen on selkeä kehitysalue

Laaja konsensus vastaajien parissa on, että heikkoon suoriutumiseen puututaan aivan liian vähän. Heikosti suoriutuvien tehtäviä siirretään paremmin suoriutuville henkilöille, mikä johtaa näiden henkilöiden kuormittumiseen.

Uudenlaiset tavat tehdä töitä haastavat suoriutumisen johtamisen lähestymistavat ja palkitsemisen

Suoriutumista arvioidaan kuitenkin pitkälti samanlaisten tapojen kautta kuin esimerkiksi kymmenen vuotta sitten.

Suomen pieni palkkahajonta johtaa korkeampaan vaihtuvuuteen

Kun 80 prosenttia suomalaisista yrityksistä pyrkii noudattamaan aineellisessa palkitsemisessaan mediaania eikä perusteltu palkkahajonta ole erityisen suurta, on kilpailijan melko helppoa rekrytoida henkilö saman tasoiseen tehtävään, saati sitten vaativampaan.

Regulaatio ohjaa yhä jämäkämpään tapaan asettaa palkkoja

Vuonna 2026 kaikkien yritysten on pystyttävä perustelemaan jokaiselle työntekijälleen, miksi hänen palkkansa suhteessa muihin vastaaviin tehtäviä tekeviin on tietyllä tasolla.

Aika pohtia palkitsemisen lähestymistapaa on nyt

Tutkimustemme perusteella yritysten tulisi:

Uudistaa suoriutumisen johtamisen lähestymistapaansa, joka heijastaa, mitä hyvä suoriutuminen on yrityksessä nyt ja tulevaisuudessa sekä miten suoriutumista seurataan ja johdetaan.
Kehittää esihenkilöiden kyvykkyyttä keskustella, johtaa ja jopa päättää palkitsemisesta tiimissään.
Luoda selkeä kokonaispalkitsemisen strategia, jossa määritetään, kuinka se luo työmarkkinoilla kilpailuetua valituilla aineettoman ja aineellisen palkitsemisen alueilla kustannustehokkaasti.
Ottaa rohkeasti käyttöön Manner-Euroopassa paljon käytössä olevia ja hyväksi havaittuja palkitsemiskeinoja, jotka sopivat ketterimpiin toimintamalleihin ja turbulenttiin liiketoimintaympäristöön. Tällaisia ovat esimerkiksi kertapalkkiojärjestelmien voimakkaampi käyttöönotto, yleiseen suoriutumiseen perustuvat kannustinpalkkio-osat, esihenkilöiden toimintavapauksien kasvattaminen palkitsemisessa ja ajoittaiset kutsumiset pitkän aikavälin ohjelmiin huippusuoriutujille.
Valmistautua regulaation asettamiin vaatimuksiin palkitsemisen läpinäkyvyyden kehittämisestä, joka haastaa niin suoriutumisen johtamisen mallit kuin palkitsemiskäytännötkin. Kaikkien haasteiden keskellä palkitsemista ajatellaan edelleen liian perinteisestä näkökulmasta. Paluuta aiempaan ei ole; tarvitaan muutosta ajattelutavoissamme.

Artikkeli on tiivistelmä Boardview 1/2023 -lehdessä julkaistusta teema-artikkelista.

Kuvitus: Jussi Kaakinen

Seitsemän syytä, miksi palkitsemisen lähestymistapaa tulee ajatella uudestaan

Aineettomalla palkitsemisella luodaan voimakkaampaa sitoutumista

Harva uskoo, että parempi suoriutuminen aidosti kannattaa

Heikkoon suoriutumiseen puuttuminen on selkeä kehitysalue

Uudenlaiset tavat tehdä töitä haastavat suoriutumisen johtamisen lähestymistavat ja palkitsemisen

Suomen pieni palkkahajonta johtaa korkeampaan vaihtuvuuteen

Regulaatio ohjaa yhä jämäkämpään tapaan asettaa palkkoja

Aika pohtia palkitsemisen lähestymistapaa on nyt

DIF-teema-artikkelit

Juhani Ruuskanen

Lue lisää aiheesta

Aiheeseen liittyvät artikkelit

Seitsemän syytä, miksi palkitsemisen lähestymistapaa tulee ajatella uudestaan

Aineettomalla palkitsemisella luodaan voimakkaampaa sitoutumista

Harva uskoo, että parempi suoriutuminen aidosti kannattaa

Heikkoon suoriutumiseen puuttuminen on selkeä kehitysalue

Uudenlaiset tavat tehdä töitä haastavat suoriutumisen johtamisen lähestymistavat ja palkitsemisen

Suomen pieni palkkahajonta johtaa korkeampaan vaihtuvuuteen

Regulaatio ohjaa yhä jämäkämpään tapaan asettaa palkkoja

Aika pohtia palkitsemisen lähestymistapaa on nyt

DIF-teema-artikkelit

Juhani Ruuskanen

Lue lisää aiheesta

Aiheeseen liittyvät artikkelit

Johdon palkitseminen muutostilanteissa

Yritysjohdon palkitseminen: käytännöt, trendit ja kehityspaineet

Palkitsemisen läpinäkyvyydestä strateginen ja arvopohjainen kilpailuetu?