Monessa yrityksessä on jo tunnistettu vastuullisuuden tuomat liiketoimintamahdollisuudet yrityksen uudelle tavalle luoda arvoa.
Vuoden 2024 alusta suuremmat yhtiöt tulevat CSRD-direktiivin mukaisesti käynnistämään vastuullisuusraportoinnin. Sen pohjana on double materiality analysis eli kahdenkertainen olennaisuusanalyysi. Tämä ottaa huomioon sekä taloudellisesti että vastuullisuusnäkökulmasta raportoinnin kannalta olennaiset asiat. Pienemmät yritykset, erityisesti ne, jotka toimittavat tuotteita ja palveluita suuremmille yrityksille, saattavat ajatella, että velvoite ei vielä koske niitä.
Tosiasiassa isot yritykset tulevat valuttamaan raportointivelvollisuuden välittömästi omille alihankkijoilleen voidakseen itse raportoida oman kokonaisuutensa raportointivelvoitteensa mukaisesti.
Yrityksen hallituksen näkökulmasta ilmassa on siis kaksi näkökulmaa vastuullisuuteen: yhtäältä EU-direktiivin tuomat raportointivelvoitteet ja toisaalta yrityksen strategian kannalta uudet arvonluonnin mahdollisuudet, kun esimerkiksi ilmastonmuutos luo yritykselle myös uusia liiketoimintamahdollisuuksia.
Miten yrityksen hallitustyö tulisi organisoida, jotta molemmat näkökulmat voitaisiin huomioida?
Vastuullisuusvaliokuntia isommissa yrityksissä, muutamia poikkeuksia lukuun ottamatta, ei juurikaan ole.
Eurooppatasoinen IFRS-board yrittää standardoida vastuullisuuteen liittyvää raportointia. Tämä johtaisi siihen, että määräysten noudattaminen saattaisi olla lähellä tarkastusvaliokuntien (audit committee) roolia ja yrityksen operatiivisessa toiminnassa talousjohtajan agendaa. Sen sijaan yrityksen uuden arvonluonnin näkökulmasta vastuullisuus kuuluu keskeisesti yrityksen strategiaprosessiin, jota hallituksessa valmistellaan esimerkiksi joko strategiavaliokunnassa tai henkilöstövaliokunnassa. Tämä puolestaan kuuluu operatiivisesti toimitusjohtajalle, strategiajohtajalle ja/tai henkilöstöjohtajalle.
Tarvitaanko kahta hallituksen valiokuntaa valmistelemaan hallituksen päätöksiä?
Strateginen muutos kohti uutta arvonluontia on useimmissa yrityksissä kesken.
Määräysten noudattaminen lienee itsestäänselvyys, eikä pitkässä juoksussa toivottavasti tarvitse hallitukselta erikoista huomiota, mikäli riskienhallintaan liittyvät prosessit ovat kunnossa.
Vastuullisuusmuutoksen johtaminen ja uudet arvonluonnin mahdollisuudet, tilanne ja painotukset ovat toimiala- ja yrityskohtainen kysymys. Kunkin hallituksen tulisi miettiä yrityksen oman tilanteen perusteella, miten eri valiokuntia kannattaisi perustaa ja käyttää susformaation (transformaation, jonka ajurina on luonto) johtamiseen liittyvien päätösten valmistelussa.
Tavoitetilassa yritys ei tarvitse erikseen vastuullisuustarinaa vaan pelkän tarinan. Tällöin myöskään vastuullisuusasialle omistautunutta hallituksen valiokuntaa ei tarvittaisi.
