Monet globaalisti toimivat johdon konsulttiyritykset ovat laatineet asiantuntevia kirjoituksia johdon ja hallituksen tehtävistä käynnissä olevan pandemian olosuhteissa. Kiitos niistä. Tärkeitä aiheita ovat olleet muun muassa likviditeetin varmistaminen, strategian ja liiketoimintamallien arviointi, skenaariotyöskentely, riskiarvioiden päivitys sekä arvojen ja yrityksen tarkoituksen pohdiskelu. Myös seuraajasuunnittelu ja sijaisuudet sekä lyhyen ja pitkän aikavälin tasapainon löytäminen näkyvät monissa hallituksen tehtävälistauksista.
Vaihtoehtoinen lähestymistapa hallituksen tehtävälistojen laatimiselle on miettiä, mitkä ovat tärkeimmät kysymykset ”oman” yrityksen jatkuvuuden turvaamiseksi ja menestymiseksi. Koronakriisin globaalisuus ja luonne ”antavat luvan” haastaa rohkeasti yrityksen aiemmat perususkomukset. Hallituksen avoin keskusteluilmapiiri tukee liiketoimintojen monipuolista ja ennakkoluulotonta arviointia. Usein hallituksen on yhdessä johdon kanssa haettava transformatiivisiä kasvun mahdollisuuksia perusteellisesti muuttuneessa toimintaympäristössä samalla, kun autetaan nykyisten liiketoimintojen selviytymistä. Monet megatrendit, kuten ilmastomuutoksen torjuminen ja digitaalisuuden laaja hyödyntäminen perusliiketoiminnassa voivat olla kasvun polkuja.
Covid-19:n vaikutukset yrityksiin ovat erilaisia. Valtaosalle kysyntänäkymät ovat sumuisia. Joidenkin osalta liiketoiminta on pysähtynyt kuin seinään, kun taas muutamien kysyntä kasvaa. Tästä syystä hallituksen on päätettävä, mitkä ovat nyt meidän yrityksemme kannalta tärkeimmät kysymykset, joihin hallituksen ja sitä myötä myös johdon tulee käyttää aikaansa.
Moitteeton vastaus väärään kysymykseen on hyödytön. Koronakriisin oloissa hallituksen monimuotoisuus ja kokemus aikaisemmista kriiseistä – vaikkakin monella tapaa erilaisista – antavat luovuutta ja realismia hallituksen kysymyksille ja niiden ratkaisemiselle yhdessä toimivan johdon kanssa.
Rahoituksen turvaaminen ja toiminnan sopeuttaminen tiedossa olevaa kysyntänäkymää vastaavaksi vaativat hallituksen päätöksiä. Hallituksen tulee jaksaa varmistaa, että tehtävät toimenpiteet tukevat yrityksen pitemmän aikavälin visiota ja strategisia tavoitteita. Rahoituskin järjestyy, kun yritys on kilpailukykyinen ja sen liiketoimintamalli täyttää terveen yrityksen tunnusmerkit. Kriisiaikana yrityksen osien myynti ei yleensä toimi rahoituslähteenä, koska heikosti pärjänneiden liikeyritysten kauppahinnat ovat alhaalla ja ostajat vähissä. Pandemian takia kevään yhtiökokouksia on jouduttu useassa tapauksessa siirtämään. Tällöin hallituksella on ollut lainmukainen pakko harkita uudelleen osinkoehdotusta yhtiökokoukselle.
Yhteydenpito henkilöstöön ja johtoryhmään
Hallituksen on hyvä myös linjata, kuinka he haluavat seurata yrityksen kehitystä ottaen huomioon, että johdolla on kädet täynnä erilaisten akuuttien asioiden hoitamisessa. Viikoittaiset toimitusjohtajan normaalia raportointia täydentävät vapaamuotoiset Covid-19-tilannekatsaukset tuntuvat olevan hyvä käytäntö. Näin hallitus pystyy seuraamaan konsernin kehitystä ilman, että tarpeettomasti rasitetaan kyselyillä tai selvityspyynnöillä. Johdolle pitää antaa aikaa keskittyä hoitamaan tärkeintä tehtäväänsä: johtamaan organisaation toimintaa.
Stora Enson puheenjohtajana olen seurannut johdon joka toinen viikko pitämiä tunnin mittaisia ”all employee calls” -nettitilaisuuksia. Olen havainnut henkilöstön suuren mielenkiinnon niitä kohtaan ja koko johtoryhmän saumattoman yhteispelin niiden aikana sekä avoimuuden vastata empaattisesti henkilöstön kysymyksiin. Kun hallitus tietää, että homma on johdon hanskassa, hallituksessa ei synny tarvetta ryhtyä sähläämään operatiivisissa asioissa.
Pandemia edellyttää usein aikaisempaa nopeampaa reagointia ja päätöksentekovalmiutta hallitukselta. Usein myös enemmän ajankäyttöä kuin seesteisempinä aikoina. Riskianalyyseissa ja skenaariotyössä ”out-of-the-box” -ajattelu korostuu. Toimivatko nykyiset alihankintaketjut, tuotantorakenteet ja jakelukanavat, jos protektionismi lisääntyy entisestään ja kauppasodat saavat entistä haitallisempia muotoja? Tukevatko toimintatapamme ja organisaatiorakenteemme ”uuden normaalin” vaatimaa innovatiivista uudistumista? Miten olemme varautuneet valtaustilanteeseen, jos kurssilasku tekee yrityksestä kiinnostavan kohteen?
Tukea johdolle ja etäkokouksia jatkossakin
Pandemiankaan aikana hallituksen tärkein tehtävä ei muutu: hallituksen on tuettava toimitusjohtajan onnistumista. Se tarkoittaa toimitusjohtajan kannustamista ja rohkaisemista, mutta myös arviointia sekä joskus, toki harvemmin, uuden valintaa. Yritysmaailmassa kysymysten ja dialogin kautta tapahtuva johdon ohjaaminen on kestävämpää kuin hallinnollisten määräysten antaminen. Johdon tukemiseen liittyy myös jaksamisen seuraaminen. Tämä tapahtuu esimerkiksi hallituksen puheenjohtajan ja toimitusjohtajan kahdenkeskisten Teams-keskusteluiden kautta, joita tulee käydä säännöllisesti, mutta vapaamuotoisesti.
Kuten useimmat, myös minä uskon, että jokaisessa kriisissä on ongelmien lisäksi myös mahdollisuuksia. Miten siis korona voi auttaa kehittämään yritysten liiketoimintaa ja toimintatapoja sekä DIFin jäsenten mielenkiinnon kohdetta, hallitustyöskentelyä? Netissä käydyt hallituksen ja valiokuntien kokoukset ovat sujuneet siinä määrin luontevasti, että uskon niiden jäävän osittain myös koronan jälkeiseen aikaan etenkin yrityksissä, joissa hallituksen jäseniä on ympäri maailman. Sellainen käytäntö myös helpottaisi hallitusjäsenrekrytointeja etenkin Euroopan ulkopuolelta. Uskoakseni tällöin tarvittaisiin vuosittain ainakin muutamia kasvokkain tapahtuvia strategisesti tärkeisiin teemoihin painottuvia parin päivän kokouksia.
Olisi hienoa kuulla yrityshallituksissa toimivien kokemuksia hallitustyön sujumisesta ja uudistumisesta tämän pandemian aikana. Mitkä ovat olleet suurimpia ongelmia, mitkä ovat parhaita käytäntöjä, jotka voisivat jäädä pysyviksi, kun jonain päivänä korona on selätetty?
Kiitos monipuolisesta ja kattavasta hallitustektistä, Jorma. Oma kokemukseni on, että hallitustyön arki sujuu etäkokouksissa verkon yli varsin hyvin ja kokousaikataulut pitävät itse asiassa paremmin kuin fyysisissä kokouksissa. Nämä myönteiset kokemukset johtavat varmasti siihen, että etäkokousten määrä lisääntyy pysyvästi. Aiemmin Q2-osavuosikokoukset heinä-elokuussa hoidettiin usein puhelinkokouksina. Jatkossa nämä korvannee Teams tai vastaava väline. Kuten kirjoitat, uusi Team-käytänne mahdollistaa myös Euroopan ulkopuolisten hallitusjäsenten osallistumisen suomalaisten yhtiöiden hallituskokouksiin entistä tehokkaammin.
Se, mikä jää vajavaiseksi etäkokouksissa, on ihmisten välinen dynamiikka. Tämä korostuu silloin, kun hallituksessa tapahtuu roolimuutoksia. Esimerkkeinä on hallitusten ja valiokuntien uudet kokoonpanot ja puheenjohtajuudet. Uusissa kokoonpanoissa on luontevampaa ja tehokkaampaa aloittaa, kun kollegat ja tiimidynamiikan voi aistia livenä. Myös uusien hallitusjäsenten perehdytys jää hiukan vajaaksi etäympäristössä. Yhteistyösuhteen rakentaminen toimivaan johtoon helpottuu huomattavasti fyysisten kontaktien myötä. Ihmisen hahmottaa kokonaisvaltaisesti vasta, kun tapaa riittävän usein.