”Epäluottamus on yhteiskunnan uusi emotionaalinen oletus.”
Törmäsin tähän lauseeseen lukiessani artikkelia, jossa pureksittiin Edelmanin luottamusbarometrin (Edelman Trust Barometer) tuloksia. Barometrin mukaan lähes 60 prosenttia vastaajista sanoo, että heidän oletuksensa on olla luottamatta johonkin, kunnes he näkevät todisteita sen luotettavuudesta. Aika kylmäävä luku – erityisesti meille suomalaisille, jotka olemme saaneet kasvaa luottamuksen kulttuurissa, jossa ei perinteisesti ole ollut tapana pitää kanssaihmisten vilpillisyyttä ensisijaisena oletuksena.
Tämä epäluottamuksen lähtökohta vaikuttaa erityisen paljon käsityksiimme kestävästä johtajuudesta. ESG ja vastuullisuuskysymykset laajemminkin ovat olleet jo pitkään operatiivisen johdon pöydällä ja tulossa lisääntyvän sääntelyn myötä enenevästi myös hallituksen agendalle. Yritykset julkaisevat ilmastositoumuksiaan ja maalaavat sidosryhmäaineistoissaan toinen toistaan kauniimpia kuvia hiilineutraalista, sosiaalisesti oikeudenmukaisemmasta tulevaisuudesta, jonka luomiseen he toiminnallaan osallistuvat. Ja hyvä näin. Ainakin itse olen taipuvainen uskomaan, että useimmiten tavoitetilan asettamisen ja sen ääneen lausumisen takana on aito pyrkimys parantaa yrityksen kädenjälkeä ympäristöönsä.
On kuitenkin kaksi täysin eri asiaa asettaa tavoitteet ja myös todellisuudessa elää niiden mukaisesti.
Ei riitä, että yritysjohto sanoo oikeat sanat, vaan sen pitää kyetä myös avaamaan, miten muutos tapahtuu. Ei siis kerrota vain mitä tehdään, vaan myös kuinka se tehdään. Luottamuksen saavuttaminen edellyttää tätä.
Tällä hetkellä yritysjohdon ja työntekijöiden välillä on näissä asioissa liian usein kuilu. Odgers Berndtsonin parin vuoden välein julkaiseman johtajuuden luottamusindeksin (2022 Leadership Confidence Index) mukaan ainoastaan kolmannes toimitusjohtajista on varmistanut, että henkilöstö tietää käytännössä, mitä kestävyystavoitteiden eteen ollaan tekemässä ja mihin prosesseihin johto on tavoitteiden saavuttamiseksi ryhtynyt.
Johtuen mahdollisesti siitä, ettei tavoitteista ja niiden saavuttamisen keinoista puhuta riittävän konkreettisesti, monessa yrityksessä työntekijät kokevat, ettei heidän johtonsa ole aidosti vastuullisuussitoumusten takana. Näin siis siitä huolimatta, ettei tämä käsitys välttämättä lainkaan vastaa todellisuutta. Sitä paitsi tuoreimman Edelmanin luottamusbarometrin mukaan yrityksiin ja yritysjohtajiin kyllä yleisesti luotetaan. Itse asiassa yritykset ovat ainoita instituutioita, joihin luottamusbarometrin yli 32 000 vastaajaa ylipäätään vielä luottavat.
Samalla luottamus yritysmaailmaan näkyy siinä, että 80 prosenttia niin sanotusta suuresta yleisöstä haluaa myös, että yritysjohtajat osallistuisivat enemmän yleiseen yhteiskunnalliseen keskusteluun. Saman tutkimuksen mukaan kolme viidestä työntekijästä haluaisi nähdä oman organisaationsa ylimmän johdon puhuvan avoimesti myös politiikan ristivetoa aiheuttavista teemoista, jotka ovat heille tärkeitä.
Puhetta tavoitteista on tärkeää täydentää puheella muutosmatkasta ja tehdä tämä aidosti vilpittömin mielin – myös puutteet ja sudenkuopat avoimesti myöntäen.
Rehellisyys myös tavoitteiden haasteellisuudesta on vaikeaa, mutta tätä ihmiset parhailta yritysjohtajilta odottavat.
Yritys, joka hallitusta myöten henkii autenttisuutta ja luo luottamusta, on paremmin suojassa erilaisilta viher- ja valkopesuväitteiltä ja houkuttelee myös parhaita osaajia riveihinsä. Ja koska parhaiden ihmisten innostaminen ja saaminen mukaan yrityksen transformaatioon on hyvän johtajan keskeisiä kyvykkyyksiä, olen vakuuttunut siitä, ettei yhtään ylimmän johdon suorahakua lähivuosina tehdä ilman tämän ulottuvuuden huomioimista. Ne johtajat, jotka eivät pysty osoittamaan, miten he ovat ohjanneet organisaatiotaan kohti kestävyystavoitteitaan ja saaneet koko henkilöstönsä mukaan tälle muutosmatkalle, kamppailevat niitä johtajaehdokkaita vastaan, jotka pystyvät tämän näyttämään. Tässä kisassa voittaja on selvä.
