Osakeyhtiömuoto näki päivänvalon jo keskiajalla Italiassa, missä kaukomaille seilaavien laivojen omistajat halusivat hajauttaa riskejään. He keksivät jakaa laivan omistuksen määräosiin. Tämän ajattelun perintönä riskien arviointi ja riskienhallinta on ollut osakeyhtiön hallituksen peruskauraa jo hyvin pitkään.
Yrityksissä jokainen investointisuunnitelma ja liiketoiminnan laajennushanke vaatii myös riskien arviointia. On mietittävä, mitä kustannusten mahdollinen ylittyminen tai hankkeen toteutumisen viivästyminen tarkoittaisivat yritykselle. Entä mahtaako uusi teknologia pelata? Hankaluuksilta ei vältytä myöskään silloin, jos hintataso tai kysyntäodotukset eivät toteudukaan odotetunlaisina.
Suhdanteet voivat muuttua nopeasti. Yritysjärjestelyt tai uusien kilpailijoiden määrätietoisuus voivat muuttaa peliasetelmia merkittävästi. Pääomamarkkinoiden tapahtumat voivat muuttaa rahan hintaa ja saatavuutta yön yli. Riittävätkö tase ja rahat takaiskujen kestämiseen? Miten on johtajaresurssien laita, jos ostettavan yrityksen johto siirtyykin kilpailijalle ja käy vastaiskuun? Entä miten kilpailijamme reagoi, jos pyrimme sen kotimarkkinoille nakertamaan osaa samasta leiviskästä?
Kaikkia näitä kysymyksiä olen joutunut puntaroimaan myös omassa hallitustyössäni vuosien varrella.
Yksi asia on varma: liiketoimintaa ei voi harjoittaa ilman riskien ottamista. Yrityksen riskinottohalukkuus ja se, miten riskien toteutuminen kestetään, osuvat omistuksen, rahoituksen ja hallitustyöskentelyn perimmäisten kysymysten ytimeen.
Systemaattiset riskinarviointiprosessit, jotka kohdistuvat käynnissä olevaan liiketoimintaan, ovat vasta noin vuosikymmenen ikäisiä hallitustyöskentelyssä. Parhaimmillaan ne voivat nostaa hallituksen tietoon uusia haasteita ja riskejä, joiden toteutumisen todennäköisyyden ja seuraamuksien pienentämiseen kannattaa uhrata hallituksen työaikaa ja yhtiön varoja. Joskus riskit voidaan kokonaan eliminoidakin.
Pahimmillaan tällaiset riskiarviot ovat konsulttivetoisia rasti ruutuun -harjoituksia, jotka käsitellään yhtiön tarkastusvaliokunnassa, lähinnä vain koska ”niin kuuluu toimia”. Ne voivat näyttäytyä myös yrityksen organisaation ylöspäin delegoimiseen tähtäävinä pitkinä listoina kaikista mahdollisista murheista, joista puuttuu johdon punnittu näkemys painopisteistä, todennäköisyyksistä ja merkittävyyksistä sekä toimista riskien pienentämiseksi. Molempia tapauksia on hallituksiini raportoitu.
Hallitusten täytyy ja kannattaa uhrata aikaansa ja älyään yrityksen strategisten riskien pohtimiseen. Riskien ottaminen ja niiden hallinta on osa yrityksen johtamisjärjestelmää, johtamisen ydintä. Riskien pienentäminen ei onnistu, ellei hallitus paneudu asiaan ja anna linjauksillaan toimintaohjeita organisaatioon. Tone from the top toimii, hyvässä ja pahassa. Riskijohtamisessa se toimii erityisen hyvin.
Julkaistu Boardview-lehden numerossa 4/2013
