Ennen kokemattoman rakennemuutoksen ja hitaan uudistumisen kourissa kamppaileva suurteollisuutemme tarvitsee kaikki keinot pysyäkseen elinvoimaisena. Olisiko sisäisestä yrittäjyydestä suunnan kääntäjäksi?
Sisäistä yrittäjyyttä on vuosien varrella organisoitu korporaatioissa monin tavoin: kysymys voi olla keskitetystä itsenäisestä yksiköstä toimitusjohtajan alaisuudessa, hajautetusta toiminnosta olemassa oleviin liiketoimintoihin, yrityksen sisäisestä pääomasijoittajasta tai puhtaasti yrityskiihdyttämöstä.
Mikään malli ei ole osoittautunut ylivoimaiseksi vaan pikemminkin tilannesidonnaiseksi. Kyseessä on siis uuden liiketoiminnan ja johtamismallin kehittäminen yrittäjämäisin ottein.
Tarkastelen sisäistä yrittäjyyttä tässä yhteydessä yrityksen sisäisenä uusien liiketoimintojen kokeilu- ja kasvatusyksikkönä, jossa tunnistetaan ja testataan omaan osaamiseen tai helposti ulkoa hankittavaan osaamiseen perustuvia uusia liiketoimintoja ja markkinoilla olevia tarpeita uusilla innovaatioilla.
Tässä kokeiluyksikössä kehitetään myös ihmisten johtamiseen liittyviä kyvykkyyksiä tulevaisuuden työelämän tarpeita varten. Se siis tunnistaa, hyödyntää, kokeilee, kehittää, kerää tietoa ja oppii, mutta ennen kaikkea se pitää koko organisaation valppaana ja hereillä.
Sisäisen yrittäjyyden yksiköstä on lukuisia kiistattomia etuja, jotka on tutkimuksin osoitettu: yrityksellä on jatkuvasti asiantuntijaresursseja tunnistaa osaamiseen perustuvia kaupallistettavia tuoteaihioita ja toisaalta sillä on resursseja jatkuvasti kartoittaa sopivia ostokohteita strategisten tavoitteiden saavuttamiseksi.
Se voi testata pienessä mitassa uusia teknologioita, uusia tuotteita, uusia markkinoita ja uusia konsepteja – muun muassa uudenlaista johtamista – brändiä vaurioittamatta.
Se pystyy nopeasti tunnistamaan riskejä dynaamisesti muutuvassa liiketoimintaympäristössä. Ennen kaikkea se pitää organisaation ketteränä ja reaktiivisena.
Yhteiselo yrityksen muun organisaation kanssa ei välttämättä aina käytännössä ole mutkatonta. Kulttuuri, systeemi ja prosessit ovat erilaiset.
Kokeiluyksikköön hakeutuvat ja valikoituvat ihmiset ovat yrittäjämäisiä työotteeltaan – kunnianhimoisia, päätösvalmiita ja hieman kärsimättömiä – kun taas olemassa oleva organisaatio saattaa olla prosessiorientunut, hierarkiaan tottunut ja eri kellotaajuutta käyvä.
Riskeinä voivat myös olla epäselvä sisäisen yrittäjyyden tehtävän ja tarkoituksen määrittely ja viestittäminen muulle organisaatiolle. Riskin voi tuottaa myös yksikön heitteille jättö perustamisen jälkeen, toisin sanoen puutteellinen integraatio olemassa olevaan toimintaan.
Sisäisen yrittäjyyden yksikkö tarvitsee taloudellisia resursseja, se tarvitsee uudenlaista johtamista, jossa nuoret ja nälkäiset muutosagentit kohtaavat arvostettuja, vaikutusvaltaisia ja vastaanottavaisia senioreja ja oppivat toisiltaan. Se tarvitsee myös lisää analysoitua tietoa ilmiöstä, joka ei ole uusi.
Sisäinen yrittäjyys on valpas väline yrityksen strategisen uudistamisen nopeuttamiseksi, jota kannattaa kokeilla! Hyvistä kokemuksista ovat raportoineet hyvin erilaiset yritykset, sellaiset kuin Unilever, Intel, 3M, Eli Lily, Apple ja Nokia.
