Syvällinen muutos, transformaatio, on valittu otsikoksi, koska todennäköisesti useimmat suuret yritykset ovat tällä hetkellä keskellä sellaista.
Stora Ensossa paperin osuus liikevaihdosta oli kymmenen vuotta sitten 70 %, nyt se on alle 30 %. Nesteellä uusiutuvat tuotteet eivät tuottaneet 10 vuotta sitten liikevaihtoa, viime vuonna niiden liikevaihto oli 2,7 miljardia euroa ja osuus konsernin liikevoitosta 48 %. Pankit, kaupat, logistiikka – kaikissa niissä kuten monilla muillakin toimialoilla tapahtuu syvällisiä muutoksia digitalisaation ansiosta.
Hallituksen roolina ei ole koodata eikä palkata softan tekijöitä. Hallituksen tulee auttaa yritystä rakentamaan kestävää kilpailuetua, joka toimii tänään ja kestää myös tulevina vuosikymmeninä. Kilpailuedun lähteiden ja yrityksen liiketoimintamallien tulee uusiutua, jotta voidaan menestyä nyt ja pitkällä aikavälillä.
Se edellyttää hallituksen jäseniltä laajaa ja monipuolista ymmärrystä digitaalisen maailman mahdollisuuksista ja riskeistä – niin liiketoimintamalliin kohdistuvista riskeistä kuin kyberriskeistäkin.
Hallitustyössä ei pärjää besser wisser -asenteella
Hallitustyössä, ehkä muussakin johtamisessa, haasteellisesti asetettu oikea kysymys on arvokkaampi kuin puolivillainen vastaus, etenkään väärään kysymykseen. Nykyisessä voimakkaasti muuttuvassa yritysympäristössä ei ole tyhmiä kysymyksiä, vaan myös yrityksen perustavaa laatua olevia näkemyksiä on syytä haastaa, rakentavasti mutta tiukasti. Hallitustyössä ei pärjää besser wisser -asenteella.
Hyvät kysymykset ovat businesskohtaisia, mutta yleistäen voi ajatella esimerkiksi seuraavia kysymyksiä pohdittavaksi hallitustyössä:
Ymmärrämmekö (=hallitus, johto) riittävän syvällisesti toimialamme keskeiset muutospaineet: uudet liiketoimintamallit, teknologiat ja niiden mahdollistamat kilpailuedut? Olemmeko mukana tässä kehityksessä tai jopa kehityksen kärjessä jollain rintamalla? Kuinka kilpailijamme toimivat?
Onko markkinoilla tulossa uutta, joka tuntuu houkuttelevan asiakkaitamme? Miksi asiakkaamme ovat kiinnostuneita tuosta uudesta? Hinta, suoritteen erinomaisuus?
Mikä on johdon ja henkilöstön asennoituminen uuden luomiseen ja transformatiiviseen muutokseen? Onko yksiköitä, osastoja tai henkilöitä, joiden muutosvastarinta tai muutoshalukkuus on muita vahvempi? Onko organisaatiossa taipumusta siiloutumiseen: me-ne-ajatteluun?
Mitä hankkeita yhtiössämme on käynnissä uuden liiketoiminnan kehittämiseksi? Mitkä ovat näistä tärkeimpiä? Mikä on niiden merkitys konsernille? Onko niiden joukossa sellainen tai sellaisia, jotka voivat olennaisesti muuttaa liiketoimintamme ytimen?
Onko meillä ajanmukainen, oikea ja yhteinen näkemys asiakkaittemme todellisista tarpeista? Haemmeko muutoksemme ajureita toimintaympäristöstämme ja asiakkaiden tarpeista vai oman osaamisemme pohjalta?
Onko yrityksessämme kokeilukulttuuri, testaammeko uusia tuotekonsepteja/businessmalleja pienessä mittakaavassa? Toteuttavatko ne onnistuessaan yrityksemme vision?
Onko meillä taloudelliset ja henkiset resurssit toteuttaa uudet hankkeet ja kantaa niiden riskit? Tukeeko tavoitteenasettelumme pitkän aikavälin menestystä vai painotammeko liikaa tämän päivän tulosta?
Mitkä ovat riskit jos emme tee mitään tai toteutamme uudistushankkeet liian hitaasti?
Kirjoitus on ote Jorma Elorannan Pohjois-Suomen Hallituspartnerit ry:n ja Oulun Kauppakamarin Hallitustyöseminaarissa ”Digitaalisuus haastaa hallituksen”, 14.11.2017 Oulussa pitämästä alustuksesta. Ajatuksia johtamisesta ja transformaatiosta lisää tammikuussa.
