Koronan muovaamassa maailmassa tarvitaan uudenlaisia johtajan taitoja: ketteryyttä, inhimillisyyttä ja kykyä inspiroida. Johtajan pitää myös elää organisaation arvot todeksi ja toimia niiden keulakuvana ulospäin.
Toimitusjohtajan valinta on yksi hallituksen tärkeimmistä tehtävistä. Hyvin hoidetuissa yhtiöissä johdon vaihtumiseen on valmistauduttu ja toimitusjohtajan tehtävänkuva profiileineen on ajan tasalla. Tänä keväänä on esimerkiksi ollut käynnissä 84 miljardin euron liikevaihdollaan Suomen suurimmaksi yhtiöksi nousseen Fortumin toimitusjohtajan haku, jota yhtiön hallituksen puheenjohtaja kuvasi Talouselämä-lehdessä osuvasti sillanrakentajan etsimiseksi.
Kuvaus toimitusjohtajasta sillanrakentajana on monella tapaa oivallinen. Koronan muovaamassa uudessa ”never normal” -maailmassa tarvitaan uudenlaisia johtajan taitoja, niin sisäisesti kuin ulkoisesti, jotta yrityksen menestyminen voidaan varmistaa.
Koronan muovaamassa uudessa ”never normal” -maailmassa tarvitaan uudenlaisia johtajan taitoja, niin sisäisesti kuin ulkoisesti, jotta yrityksen menestyminen voidaan varmistaa.
Yritysten sisäisessä maailmassa koronakriisi nosti ihmiset johtamisen keskiöön täysin uudessa mittakaavassa. Siinä missä aiemmat kriisit, kuten öljykriisi, finanssikriisi ja eurokriisi, olivat ennen kaikkea talouden kriisejä, on koronaepidemian alkuvaihe ollut ensisijaisesti inhimillisen hädän kriisi. Se on vaatinut asettamaan ihmiset sekä heidän terveytensä ja hyvinvointinsa johtamisessa etusijalle.
Vaikutukset johtamiseen ja hyvän toimitusjohtajan vaatimuksiin eivät jää vain koronakriisin alkuvaiheen muutoksiksi. Konsulttiyhtiö McKinsey arvioi, että koronan jälkeisessä maailmassa organisaatioissa korostuvat muun muassa päätöksenteon nopeus, ketterämmät toimintamallit ja matalampi hierarkia. Nopean ja ketterän organisaation johtaminen vaatii uudenlaista johtajaa: henkilöä, joka inspiroi muita, viestii taidokkaasti, osoittaa välittävänsä yrityksen kulttuurista ja uskaltaa delegoida vastuuta. Henkilöä, joka osaa varmistaa, että eri yksiköt työskentelevät saumattomasti yhteisen tavoitteen eteen.
Johtajan toimintatavoilla on merkitystä paitsi yrityksessä sisäisesti, myös ulkoisesti. Weber Shandwickin ja KRC Researchin 19 maassa toteuttamassa tutkimuksessa arvioitiin toimitusjohtajan maineen merkitystä yhtiön maineelle. Tutkimukseen vastanneet 1 700 toimitusjohtajan läheisimpinä kollegoina työskentelevää johtajaa arvioi toimitusjohtajan maineen vaikutuksen olevan lähes puolet koko yhtiön maineesta. Johtajan maineella nähdään vahva yhteys myös yhtiön markkina-arvoon.
Johtajan maineella nähdään vahva yhteys myös yhtiön markkina-arvoon.
Ei siis ole merkityksetöntä, mitä sidosryhmät toimitusjohtajasta ajattelevat. Siksi sidosryhmien kuunteleminen ja erilaisten näkemysten huomioiminen päätöksenteossa korostuvat entisestään. Koronakriisin jälkeen sidosryhmät tulevat arvioimaan yrityksiä taloudellisen vahvuuden ja liiketoiminnan jatkuvuuden lisäksi entistä tarkemmin sen perusteella, miten hyvin sen ylin johto elää todeksi yrityksen arvoja ja olemassaolon tarkoitusta ja millaisen maailman yritys jälkipolville jättää.
Olemassaolon tarkoituksen perustelu ei onnistu ilman aktiivista otetta ympäröivään yhteiskuntaan. Suomessa johtajat ovat perinteisesti olleet varsin ujoja osallistumaan yhteiskunnalliseen keskusteluun. Ajatusjohtajuuden rakentaminen ja omien arvojen korostaminen muutenkin kuin juhlapuheissa ja esityskalvoissa vaatii kasvoja, rohkeutta, sitoutumista sekä dissonanssin sietämistä.
Muuttuvan maailman toimitusjohtaja on sillanrakentaja, jonka omalla maineella on merkitystä ja joka rakentaa sitä aktiivisesti. Hänen johtamisensa on prosessien johtamisen ja omassa päässä syntyneiden strategisten oivallusten päättäväisen läpiviennin sijaan mitä suuremmassa määrin vuoropuhelua, kuuntelua ja yhteisen ymmärryksen rakentamista.
Tekir on laatinut uuden Maine ja sidosryhmät -aineiston DIF-tietopankkiin (vaatii kirjautumisen).
