Maine ja sidosryhmät

Tarkistettu: 06.05.2020

Tiivistelmä

Maine rakentuu paitsi yrityksen omista teoista, myös kertomuksista, joita tuottavat sekä yhtiö itse että sen keskeiset sidosryhmät. Hyvän maineen saavuttaminen edellyttää, että organisaation päivittäinen toiminta on kunnossa ja eettisesti kestävällä pohjalla. Vaikka päivittäisen työn ja maineen johtaminen kuuluvat yrityksen johdolle, on maine mitä suurimmassa määrin myös hallituksen asia.

Hyvä maine on liiketoiminnan voiteluaine, ja hyvin sujuva liiketoiminta luo omistaja-arvoa. Maineriskin toteutuminen puolestaan hankaloittaa yrityksen toimintaa monin tavoin ja ääritapauksissa jopa uhkaa sen olemassaoloa. Maineriskin toteutuminen johtaa myös sidosryhmien epäluottamukseen yritystä kohtaan.

Yrityksen menestys riippuu aina toiminnasta ja vuorovaikutuksesta eri sidosryhmien kanssa. Maine muodostuu sidosryhmien kokemusten ja käsitysten kokonaisuutena. Sidosryhmät myös vaikuttavat toisiinsa: se mitä tapahtuu yrityksen sisällä, sen kulttuurissa ja arjessa, heijastuu myös sidosryhmäkohtaamisiin. Koska yritys ei voi hallita sidosryhmiään, se ei voi myöskään täysin hallita mainettaan.

Yksi maineen kannalta keskeisimmistä asioista on yrityksen todellisen luonteen ja sen sidosryhmien käsitysten ja odotusten välinen kuilu. Mikäli yrityksen maine on selvästi todellista toimintaa parempi, liittyy siihen riskejä. Jos esiin nousee esimerkiksi mittavia väärinkäytöksiä ja lahjontaa, ovat vaikutukset usein merkittäviä niin pörssikurssiin, työnantajamielikuvaan kuin toimittajasuhteisiinkin.

Maineen ja todellisuuden välisen kuilun kurominen on yhtä merkittävä velvollisuus kuin velvollisuus parantaa yrityksen tosiasiallista suorituskykyä. Molemmat edistävät arvon luomista osakkeenomistajille ja muille tärkeille sidosryhmille.

Jatkuvassa vuoropuhelussa eri sidosryhmien kanssa syntyy ymmärrys siitä, mitä sidosryhmät ajattelevat ja arvostavat ja miten ne asiat kokevat. Odotusten ymmärtäminen auttaa myös potentiaalisten maineriskien tunnistamisessa.

Maineenhallinta on jatkuva prosessi. Sen on oltava osa päätöksentekojärjestelmää ja liiketoimintastrategiaa, ja mainenäkökulman tulee olla läsnä yhtiön jokaisessa keskeisessä liiketoimintapäätöksessä. Maineriski on aina myös taloudellinen riski.

Myös maineen suojeleminen on systemaattista työtä ja tehokkainta kriisiviestintää on varautuminen. Mainekriisissä on tärkeintä olla samaan aikaan nopea ja johdonmukainen, ja viestinnässä on painotettava yrityksen tärkeimpiä sidosryhmiä eli tyypillisesti henkilöstöä, asiakkaita ja omistajia.

Myös hallituksen on syytä olla kiinnostunut yhtiön maineen rakentamisen painopisteistä, sillä kyse on osaltaan strategian toteuttamisesta. Hallitus on keskeinen toimija myös mainekriisissä. Yhtiön mainetta rakentaa kaikki sen toiminta.

Reputation is built not only on the company’s own actions, but also on stories told by both the company itself and its key stakeholders. Achieving a good reputation requires that the day-to-day operations of the organization are in good condition and ethically sustainable. Although the management of day-to-day work and reputation belongs to the management team, reputation is, to the greatest extent possible, also a matter for the Board.

A good reputation is lubricant for business, and a smooth business creates value to shareholders. The realization of reputation risk, in turn, complicates the company’s operations in many ways and, in extreme cases, may threaten its existence. The realization of reputation risk also leads to stakeholder’s distrust for the company.

The success of a company always depends on operations and interactions with various stakeholders. Reputation is formed as a whole of the experiences and perceptions of stakeholders. Stakeholders also influence each other: what happens within a company, its culture and everyday life also reflects in stakeholder encounters. Because a company cannot control its stakeholders, it cannot fully control its reputation either.

One of the most important things in terms of reputation is the gap between the reality of a company and the perceptions and expectations of its stakeholders. If a company’s reputation is better than its actual operations, there are risks involved. For example, if large-scale abuses and briberies arise, the effects are often significant on the share price, employer branding and the supplier relations.

Bridging the gap between reputation and reality is as important a duty as the duty to improve the actual performance of a company. Both contribute to creating value for shareholders and other important stakeholders.

Ongoing dialogue with different stakeholders creates an understanding of what stakeholders think and value and how those things are perceived. Understanding expectations also helps in identifying potential reputational risks.

Managing reputation is an ongoing process. It must be part of the decision-making system and business strategy, and a reputational perspective must be present in every key business decision of the company. Reputation risk is always also a financial risk.

Protecting reputation also has to be systematic. Issues management is the most effective crisis communication. In a reputation crisis, the key is to be fast and consistent at the same time, and communications must focus on the company’s key stakeholders, typically personnel, customers and owners.

The Board should also be interested in building the company’s reputation, as it is part of the implementation of the strategy. The board members may also be key players in the management of reputation crisis. Reputation is built by all the company’s operations and actions.

Maine – yrityksen aineeton pääoma Mainetta on hankala mitata, mutta maineen tärkeyden ymmärtävät jo lähes kaikki. Maineongelman nimittäin kyllä huomaa:…

Lue lisää

Jäsenille