Hallitus saa tietonsa yrityksen toimivalta johdolta, mutta mitä käy, jos johto ei ymmärrä oman organisaationsa toimintaa ohjaavia tekijöitä?
Vaikka tilanne kuulostaa absurdilta, olemme useammassa asiakasyrityksessä havainneet, että johto, jolla on hyvä ymmärrys yrityksen asemaan vaikuttavista markkinatrendeistä ja strategisesta positiosta, ei oikeastaan tiedä, mikä aidosti ajaa heidän oman yrityksensä keskijohdon ja henkilöstön toimintaa. Tämä heikentää johdon edellytyksiä kehittää yrityksen toimintaa ja kohdata muutoksia.
Kuva asioista, jotka todellisuudessa vaikuttavat yksilöiden ja tiimien käyttäytymiseen ja suoritukseen, on usein hyvin epätarkka. Ikään kuin hermoradat, jotka välittävät tietoa eri puolilta organisaatiota ja auttavat muodostamaan käsityksen kokonaisuudesta, olisivat poikki.
Se, mitä johto kertoo hallitukselle organisaation kulttuurista, motiiveista ja toiminnasta voi siis perustua kuvitelmiin tai kapeisiin mittareihin
Se, mitä johto kertoo hallitukselle organisaation kulttuurista, motiiveista ja toiminnasta voi siis perustua kuvitelmiin tai kapeisiin mittareihin, jotka eivät paljasta todellisuutta. Näin neuvot, joita hallitus voi vastavuoroisesti antaa johdolle esimerkiksi muutosjohtamiseen tai yrityskaupan jälkeiseen integraatioon liittyen ovat reaktioita johdon harhoihin eivätkä organisaation tarpeisiin.
Syyt johdon epätarkalle ymmärrykselle ovat moninaisia alkaen monimutkaisesta organisaatiorakenteesta ja epäselvistä vastuista kovaan muutosvauhtiin. Toimintaa arvioidessa myös unohdetaan intuition ja tunteiden merkittävä rooli ihmisten toimintaa ohjaavana tekijänä tiedostetun rationaalisen ajattelun rinnalla. Perinteisesti fokus on viimeksi mainitussa ja johto optimoi organisaation rationaalisia kannustimia, vaikka keskijohto suuntaa omat toimensa sen mukaan, mikä heistä tuntuu parhaalta. Eikä kukaan johdossa välttämättä tiedä, miltä keskijohdossa aidosti tuntuu tai mikä vaikuttaa näihin tuntemuksiin.
Analyysi tuottaa yllättäviä tuloksia
On uusia tapoja muodostaa tarkka kuva käyttäytymistä ja päätöksentekoa ohjaavista tekijöistä. Käyttämämme analyysimenetelmä perustuu syvähaastatteluihin ja niiden yksityiskohtaiseen analyysiin. Käytännössä selvitetään yksilöiden näkökulmasta, mikä ajaa heidän tekemisiään, mikä auttaa heitä hoitamaan työnsä hyvin ja mikä puolestaan estää huippusuorituksen. Näitä kuvauksia vertailemalla, jäsentämällä ja yhdistelemällä syntyy käsitys olennaisimmista suoritukseen vaikuttavista asioista yritystasolla. Menetelmä on grounded theory, jota käyttävät myös maailman arvostetuimmat johtamisen tutkijat. Kokemuksemme mukaan analyysi tuottaa kerta toisensa jälkeen johdolle yllättäviä tuloksia.
Erään yrityksen tuore toimitusjohtaja suunnitteli toimia suunnan kääntämiseksi. Yhtenä ajatuksena oli vastuuttaa paikalliset yksiköt tuloksesta aiempaa selkeämmin, mutta analyysimme osoitti, että tämä olisi ollut virhe. Yhtenäistä toimintakulttuuria ei ollut ja vahva paikallinen fokus johti räikeään osaoptimointiin, ja johdon alkuperäinen ajatus olisi vain pahentanut tätä ongelmaa. Yrityksen läpikäymän ’one company’ ohjelman hyödyt olivat jääneet realisoitumatta. Tilanteen korjaamiseksi vähennettiin paikallisten mittareiden roolia suorituksen johtamisessa, lisättiin työnkiertoa ja parannettiin viestintää, jotta ihmiset pystyisivät muodostamaan kuvan kokonaisuudesta ja toimimaan osana sitä.
Konseptit eivät toimineet, koska paikallisissa olosuhteissa oli merkittäviä eroja, joita johto ei tuntenut riittävän hyvin.
Eräässä toisessa yrityksessä oli puolestaan työtyyväisyyskyselyiden avulla havaittu heikon työtyytyväisyyden johtuvan johtamisongelmasta. Johto oletti, että syy on johtamisjärjestelmässä ja käynnisti projektin sen kehittämiseksi. Johtamisjärjestelmä käytiin läpi kattavasti talouden ja henkilöstöhallinnon käytäntöjen osalta suorituksen mittaamisesta palkkiojärjestelmiin. Olennaista kehitettävää ei kuitenkaan löytynyt. Analyysimme paljasti kuitenkin, että todellinen haaste oli konsernin ja eri yksiköiden välisessä vuorovaikutuksessa. Konsernin keskitetyt funktiot pyrkivät lanseeraamaan konsepteja, jotka eivät toiminneet paikallisesti hajautetussa organisaatiossa. Konseptit eivät toimineet, koska paikallisissa olosuhteissa oli merkittäviä eroja, joita johto ei tuntenut riittävän hyvin. Konsernin painostuksesta yksiköt kuitenkin päätyivät kaavamaisesti ottamaan käyttöön heille heikosti sopivia toimintamalleja. Syntyi merkittäviä ylimääräisiä kustannuksia ja henkilöstön sitoutuminen heikkeni. Analyysimme myötä johto löysi oikean syyn heikkoon työtyyväisyyteen ja pystyi käynnistämään korjaavat toimenpiteet.
Kokemus ja intuitio eivät riitä
Yksi menetelmämme vahvuuksista on, että se tuottaa perusteellisen kuvauksen yrityksen eri tasojen kokemuksista ja niihin vaikuttavista tekijöistä. Näin ollen johdon ei enää tarvitse luottaa ”höttöiseen” kuvaukseen organisaation kulttuurista keskustellessaan hallituksen kanssa, vaan se voi käyttää konkreettisia termejä, kuvauksia ja esimerkkejä siitä, mitkä ovat organisaation suorituksen kannalta keskeisiä käyttäytymisiä, ja mitkä tekijät vaikuttavat niihin. Näin hallitus voi kohdistaa neuvonsa näiden tarkemmin määriteltyjen asioiden kehittämiseen yleistasoisen ideoinnin tai vanhojen kokemusten sokean, uuden tilanteen erityispiirteet unohtavan, toistamisen sijaan.
Olennaista on tunnistaa vivut, joiden avulla haluttu muutos saadaan vietyä läpi. Tähän kovimmankaan hallitusosaajan intuitio ei aina riitä, vaan oikeat päätökset uusissa tilanteissa edellyttävät analyyttistä otetta – myös organisaation sisäisiä asioita kehitettäessä. Panostus tarkemman kuvan muodostamiseen toimintaa ohjaavista tekijöistä maksaa itsensä hyvin nopeasti takaisin.
Pasi Torppa
Partner
August Associates
Timo Vuori
Strategian apulaisprofessori
Aalto-yliopisto
