Onnistuneen muutoksen viisi käskyä

Yrityksen kokonaisvaltainen muutos ei ole helppo tehtävä, eikä kukaan tunne täydellisen transformaation reseptiä. On kuitenkin tekijöitä, jotka yhdistävät onnistuneita muutosohjelmia.

Harvassa ovat johtajat, joilla ei olisi vahvoja näkemyksiä merkittävien muutosten toteuttamisesta. Kuitenkin vain murto-osa on onnistunut yhdessäkään sellaisessa, puhumattakaan useasta transformaatiosta eri yrityksissä ja toimialoilla. Raj Gupta onnistui. Kolmen vuosikymmenen aikana Gupta on toiminut niin toimitusjohtajana, hallituksen puheenjohtajana kuin johtajana useassa merkittävän muutoksen toteuttaneessa yrityksessä. Tällä hetkellä hän toimii puheenjohtajana kahdessa yhtiössä: auton osia ja teknologiaa valmistavassa Aptivissa sekä terveydenhuoltoalan erikoismateriaaleja ja -laitteita valmistavassa Avantorissa.

”Onnistuneet transformaatiot vaativat muutakin kuin operatiivisen tehokkuuden parantamista tai katteen asteittaista kasvattamista”, Gupta sanoo. ”Yritysten on asetettava hyvin selkeä suunta ja otettava kunnianhimoisempia askelia sitä kohti: innovoimalla, uudistamalla portfolionsa ja tarkistamalla markkinastrategiansa. Tämä edellyttää ajattelutavan muutosta ja erilaista johtamistyyliä.”

Gupta tuo esiin viisi strategista imperatiivia eli käskyä yrityksille, jotka haluavat suunnitella ja toteuttaa transformaation onnistuneesti.

1. Varmista hallituksen ja johdon yhteispeli

Hallituksella on kriittinen rooli transformaatiossa. Sen on varmistettava, että yrityksessä on oikea toimitusjohtaja, joka osaa kyseenalaistaa vallitsevan tilanteen, asettaa tulevaisuuden vision ja toteuttaa transformaatio-ohjelman, jonka myös organisaatio omaksuu. Jos jokin näistä elementeistä puuttuu, hallitus voi joutua vaihtamaan johtajan kesken muutoksen.

Guptan mukaan uuden toimitusjohtajan valitseminen on hallituksen kriittisin tehtävä: ”Tarvitaan henkilö, joka on utelias ja haastaa vallitsevan tilanteen. Joku, joka on ennakkoluuloton, kuuntelee hallitusta ja keskustelee sen kanssa, eikä koe tietävänsä jo kaikkia vastauksia. Omahyväisyys ja ylimielisyys voivat todella rajoittaa menestyviä yrityksiä – ja menestyviä yksilöitä.”

BCG:n tuoreen tutkimuksen mukaan yritykset, joissa on uusi toimitusjohtaja, onnistuvat yleensä muita paremmin transformaatioissa, kun tulosta mitataan pitkän aikavälin osakkeenomistajan kokonaistuotolla. Toisaalta nämä yritykset jakautuvat myös muita selkeämmin hyvin ja heikosti suoriutuneisiin. Uusi toimitusjohtaja on siis merkittävä mahdollisuus mutta myös hieman suurempi riski.

2. Keskity toteutukseen

Toinen tärkeä strateginen imperatiivi on toteutus, joka alkaa muutoshankkeiden priorisoinnista.  Joillakin organisaatioilla voi olla jopa yli 30 erillistä kehitysohjelmaa. Johto, puhumattakaan koko henkilöstöstä, ei voi mitenkään keskittyä olennaiseen näin laajan agendan vallitessa. Todelliset strategiset prioriteetit on rajattava kolmeen tai neljään tärkeimpään, koordinoitava niitä yhden transformaatio-ohjelman avulla ja kohdennettava onnistumiseen vaadittavat investoinnit, osaaminen ja muut resurssit vastaavasti. On valittava, mitä tehdään tosissaan osana merkittävää muutoshanketta, mitä ei tehdä lainkaan ja mitä tehdään normaalitilassa, jatkuvan liiketoiminnan osana.

Toteutuksen aikana on seurattava tuloksia selkeillä mittareilla ja aikatauluttamalla tärkeimmät virstanpylväät ja tavoitteet. Tulosten seurannan tulisi myös tapahtua tiheämmin kuin normaalisti.

3. Johda portfoliota aktiivisesti

Kannattava kasvu ei ole vain saman asian tehokkaampaa tekemistä. Se edellyttää lupaavien markkinoiden tunnistamista ja hiipuvilta markkinoilta poistumista. ”On kyettävä hankkiutumaan brutaalisti eroon yleishyödykebisnekseksi muuttuneesta liiketoiminnasta ja poistuttava markkinoilta, joilla yrityksellä ei ole tulevaisuutta”, Gupta sanoo.

Tuote- ja palveluvalikoiman selkeyttämisen lisäksi yritykset voivat keskittyä tiettyyn asiakassegmenttiin, maantieteelliseen markkina-alueiseen tai erilaiseen liiketoimintamalliin. Päätös myydä liiketoimintayksikkö tai tuotelinja voi olla erityisen vaikea, jos toiminta on kannattavaa muttei enää sovi yrityksen tulevaan suuntaan. Näissä tapauksissa on kyettävä olemaan analyyttinen ja kriittinen sen suhteen, mitkä komponentit luovat jatkossa omistaja-arvoa selvänä yhteisenä kokonaisuutena.

4. Tunnista ja hallitse riskit

Mikä tahansa transformaatio nostaa yrityksen riskiprofiilia sekä muutoksen aikana että sen jälkeen. Muutokset luovat uusia riskejä, jotka johdon ja hallituksen on tunnistettava, arvioitava ja hallittava.

Transformaation aikana toimitusjohtajan ja hallituksen on työskenneltävä erittäin tiiviisti muun johdon kanssa varmistaakseen, että prosessi pysyy aikataulussa ja tärkeimmät virstanpylväät saavutetaan. Transformaation jälkeen hallituksen on ymmärrettävä yrityksen uusi riskiprofiili ja varmistettava, että johto tekee tarvittavat toimenpiteet hallittavien riskien minimoimiseksi.

5. Sitouta tärkeimmät sidosryhmät

Suuret muutokset edellyttävät johdonmukaista visiota ja kykyä sietää lyhyen aikavälin yllätykset. Ilman hallituksen ja johtoryhmän yhdessä kommunikoimaa pitkän aikavälin tavoitetta voi omistajien, työntekijöiden ja muiden sidosryhmien usko horjua. Vaikka tavoitteet pidetään, suunnitelmia on pystyttävä mukauttamaan muutoksen edetessä.

”Suuri muutos ei ole suoraviivainen matka, eikä ole olemassa vain yhtä polkua”, Gupta sanoo. ”Jos ajattelee asioita lyhytnäköisesti ja keskittyy vain siihen, mitä analyytikot sanovat tai mikä muuttaa osakekurssia huomenna, ei tule selviytymään.”

Yritysten on myös integroitava ympäristö- ja yhteiskuntavastuuseen sekä hyvään hallintotapaan (ESG) liittyvät tekijät osaksi muutoksensa menestyksen arviointia. Proaktiivisesti toimivat yritykset saavat kilpailuetua ja välinpitämättömät vastaavasti kilpailuhaittaa.

Tämä on lyhennetty versio artikkelista, joka julkaistaan Boardview-lehden numerossa 2/2021 joulukuussa.