Hallitus joutuu usein suunnistamaan epätasaisessa maastossa, jossa horisontti on sumun peitossa. Vastuullisuuden ja tekoälyn kaltaiset teemat vaativat huomiota, mutta mikä on kaikkein keskeisin asia, kun huomispäivän menestyksen avaimia taotaan? – Ahjon ja alasimen ääressä Koneen Richard Huber ja Helenin Sari Mannonen.
Energiamurros, inflaatio, korkojen nousu, geopolitiikka ja vastuullisuus ovat vahvasti tapetilla. Miten hallituksen pitää reagoida, kun toimintaympäristö näin muuttuu?
Richard Huber: Tuntuu siltä, että niin ihmiset kuin yrityksetkin ovat hyviä reagoimaan, kun tulee äkillinen shokki, kuten koronan aikaan tai Venäjän aloitettua hyökkäyssodan Ukrainassa – silloin osataan toimia.
Tilanne voi olla vaikeampi, kun muutos on merkityksellinen, mutta se tapahtuu hitaasti. Tällöin on tärkeää luoda se sama kiireen tuntu.
Sari Mannonen: Minä uskon ennakointiin. Eri skenaarioiden kautta voidaan varautua moneen, vaikka kaikkia mustia joutsenia ei ennalta näe. Riskiä on pyrittävä myös hajauttamaan mahdollisuuksien mukaan.
Meillä Helenillä tällainen kriisitilanne konkretisoitui, kun polttoaineiden, kuten kivihiilen, osto Venäjältä haluttiin äkisti lopettaa Ukrainan sodan takia. Onnistuimme tekemään sen neljässä kuukaudessa, mitä pidän hienona saavutuksena.
Huber: Joskus on myös tärkeää haastaa status quoa ja olemassa olevia prosesseja, vaikka sitä isoa muutosta ei olisikaan näköpiirissä tässä ja nyt. Esimerkiksi inflaatio, muuttuva korkoympäristö ja niiden seuraukset pääsivät yllättämään monet, vaikka niistä oli varoiteltu pitkään. Onkin tärkeää varautua aktiivisesti eri skenaarioihin, aivan kuten Sari aiemmin toi esiin.
Mannonen: Kriisitilanteessa pitää muistaa ajatella myös asiakasta. Parhaat yritykset löytävät kriisistä aina mahdollisuuksia, esimerkiksi digitaalisella puolella.
Hallitusten täytyy usein tasapainoilla vanhan liiketoiminnan pyörittämisen ja uuden, vastuullisen liiketoiminnan luomisen välillä. Mitä neuvoja antaisitte tähän?
Mannonen: Sekä vanhaa että uutta tarvitaan. Kummassakin operatiivinen tehokkuus ja asiakasarvo ovat tärkeitä. Uuden bisneksen kohdalla ennen kaikkea rohkeus ratkaisee. Lisäksi pitää osata ennakoida ja kuulostella heikkoja signaaleja.
Monessa talossa on nykyään eriytetty vanha ja uusi liiketoiminta, niin meilläkin. Se on mielestäni fiksua. Koko ajan pitää miettiä, mitä kilpailukyky on nyt – ja mitä se on 5–10 vuoden päästä.
Huber: Muutokseen täytyy suhtautua avoimella mielellä. Teknologian avulla voidaan parantaa vanhaa liiketoimintaa ja luoda uutta. Esimerkiksi meillä, ja monella muulla teollisuuden alalla, laitteisto ja ohjelmisto linkittyvät yhä enemmän toisiinsa, mikä taas tuo uusia liiketoimintamahdollisuuksia ja uudenlaista asiakasrajapintaa.
Toinen nouseva teema on yhdessä kehittäminen asiakkaan kanssa. Me esimerkiksi toteutimme yhteisen kehittämispilotin Vasakronan – Ruotsin suurimpia kiinteistöomistajia – kanssa tavoitteena löytää uusia liiketoimintamahdollisuuksia kiertotalouden saralla.
Mannonen: Ehdottomasti näin. Liittäisin listaan vielä toiminnan ekosysteemeissä. Niihin osallistumalla on mahdollista löytää win-win-tilanteita, vaikka mukana olisi kilpailijoitakin. Uskon laajamittaiseen TKI-toimintaan siten, että akateeminen maailma on myös mukana.
Jatkuvat muutokset ovat aiheuttaneet luottamuspulaa markkinoilla. Miten noidankehä saadaan pysäytettyä ja markkinoiden luottamus palautettua?
Mannonen: Luottamus palaa pitkäjänteisellä, määrätietoisella työllä. Asiakkaalle pitää jotenkin saada viestittyä, että tässä ollaan samassa veneessä muutosten keskellä. Tämä vaatii tietenkin sitä, että asiakas näkee yrityksessä jotain arvoa. Yrityksen taas pitää välttää pikavoittoja ja oikeasti vaalia asiakassuhdetta.
Huber: Juuri näin, asiakkaat kuuluu nähdä pikemminkin pitkäaikaisina kumppaneina, jotta molemminpuolinen luottamus saavutetaan. Koska muutokset markkinoilla ovat jatkuvia, peräänkuuluttaisin tässäkin oikeanlaista reagointikykyä.
Onko hallituksissa tarpeeksi osaamista vastata energia-/vastuullisuushaasteisiin?
Huber: Vastuullisuuden pitää olla osa yrityksen ydintoimintaa ja kaikkea liiketoimintaa. Tällöin se ei ole yksittäisen hallituksen jäsenen tai tiimin varassa. Vastuullisuus on asia, jolla pitää olla laaja omistajuus yrityksessä. Sitä ei ratkaista siiloista käsin, vaan se on integroitava strategiaan.
Mannonen: Hallitusten täytyy pitää huolta, että yrityksessä on hyvä vastuullisuusohjelma ja asianmukaiset mittarit. Vastuullisuusohjelman pitäisi kattaa koko ESG:n kirjo eikä vain ympäristöasioita – esimerkiksi työntekijät, turvallisuus ja hankintaketju pitää olla mukana siinä. Suomessa ei vielä olla riittävällä tasolla kaikissa näissä.
Miten energia-/vastuullisuusteema näkyy teidän työpaikoillanne?
Mannonen: Helenillä vähensimme kasvihuonekaasupäästöjä 38 prosenttia viime vuonna. Myös vuosi 2022 oli tärkeä: liityimme tuolloin ensimmäisenä suomalaisena energiayhtiönä Science Based Targets -ohjelmaan. Olemme luopumassa kivihiilestä, ja investoimme viime vuonna yli 300 miljoonaa euroa sen eri vaihtoehtoihin. Investointimme hiilineutraaliuteen jatkuvat tänä vuonna.
Huber: Kone on yrityksenä ollut pitkään edelläkävijä vastuullisuudessa: meidät on muun muassa valittu maailman 19. vastuullisimmaksi yritykseksi vuonna 2023. Pohjoismaissa, joissa itse operoin, vastuullisuus on osa ihmisten ydinarvoja ja tämä näkyy muun muassa rekrytointitilanteissa. Osaajien ja tietenkin myös asiakkaiden houkuttelussa on tärkeää, että vastuullisuudesta kyetään viestimään ymmärrettävästi ja että se kyetään jalkauttamaan tehokkaasti läpi organisaation ja tuotantoketjun.
Lisäksi meillä on Science Based Targets -ohjelman mukaiset datapohjaiset ilmastotavoitteet ja strategiamme pääkohdaksi on kirjattu, että haemme kestävän kehityksen mukaista menestystä yhteistyössä asiakkaidemme kanssa. Eli yhteiskehittäminen on tärkeää myös vastuullisuusasioissa.
Entä millainen on vastuullisuuden tulevaisuus ja mihin vihreä siirtymä kääntyy seuraavaksi?
Mannonen: Uskon, että hiilineutraalista mennään vielä eteenpäin hiilinegatiivisuuteen, joka saavutetaan esimerkiksi hiilidioksidin talteenotolla, varastoinnilla ja hyödyntämisellä. Myös vetytalous tekee tuloaan vauhdilla, ja esimerkiksi Yhdysvalloissa ja EU:ssa on isot tukirahat vetyhankkeita vauhdittamassa. Voisi sanoa, että vety on vähän kuin biopolttoaineet aikoinaan – lähtee liikkeelle hitaammin edelläkävijöiden voimin mutta kirii ennen pitkää.
Energiassa tarvitaan edelleen joustoja, ja sekä tekoäly että digitaalisuus laajemminkin tarvitaan tässä avuksi. Tuuli-, aurinko- ja geovoiman panostukset lisääntyvät samalla.
Huber: Tavoitteet hiilidioksidipäästöjen suhteen kovenevat. Tämä näkyy esimerkiksi julkisella puolella siinä, että tarjouspyyntöihin on jo kirjattu paljon vastuullisuusvaatimuksia. Yritysten pitää hyödyntää teknologista kehitystä entistä laajemmin, jotta päästötavoitteisiin päästään.
Kuten Sari toi esiin, yhtenä osana vastuullisuuden tulevaisuutta on sähköistyminen, joka näkyy autoilun, pyöräilyn ja lastiliikenteen sähköistymisenä. Tässä ratkaisevana haasteena on riittävän latausinfrastruktuurin rakentaminen. Kiertotalous on myös teema, joka nostaa päätään etenkin nyt, kun omavaraisuus on entistä vahvemmin esillä.
Tekoäly on kaikkien huulilla, mutta miten se vaikuttaa johtamiseen ja hallitustyöhön? Entä ovatko yritysten panostukset ja osaaminen kohdillaan suhteessa tekoälyn kiihtyvään kehitykseen?
Huber: Tekoäly laukkaa nyt huimaa vauhtia. Operatiivisesta toiminnasta voitaneen sanoa, että tekoäly tulee korvaamaan joitakin rooleja organisaatioissa, mutta etupäässä kysymys on siitä, että toimintaa ja ajankäyttöä tehostetaan. Tekoäly helpottaa esimerkiksi tiedon hakua todella paljon, ja saavutettu hyöty ulottuu parempiin analyyseihin ja lopulta parempaan päätöksentekoon.
Mannonen: Kun relevanttia dataa on saatavilla paljon, tekoäly voi hyödyntää sitä monin tavoin – ja tuoda joustoa ja optimointimahdollisuuksia yrityksille, kuten Helenillä energian optimointiin ja ohjaukseen. Tätä kautta on mahdollista rakentaa kilpailuetua. Tekoälyyn yleisesti toki liittyy paljon myös hypeä, ja toisaalta paljon eettisyysasioita on ratkaisematta.
Huber: Pidän tekoälyä ehdottomasti enemmän mahdollisuutena kuin uhkana. Toivoisin myös, että yrityksissä haastettaisiin vanhoja ajatusmalleja ja mietittäisiin, millä eri tavoilla tekoälyä voisi hyödyntää.
Mannonen: Esimerkiksi Microsoft Copilot tai ChatGPT 4 ovat henkilöstön käytössä ja tuovat virtaa muun muassa ennakointityöhön. Lopputulos on aina datasta kiinni, mutta kyseessä on huikea työkalu.
Muuttuva toimintaympäristö on nähnyt koronaa, sotaa, energiakriisin… Onko tämän seurauksena organisaatioihin syntynyt uudenlaista iskunkestävyyttä?
Huber: Resilienssi on varmasti parantunut monessa paikassa. Korona toi meille digiloikan esimerkiksi etäkokouksien muodossa ja muovasi arkea aika paljon, ruokaläheteistä lähtien.
Mannonen: Aloitin Helenillä, kun pandemia oli päällä ja omaan, uuteen tiimiin täytyi pitää yhteyksiä etänä. Eihän se helppoa ollut, mutta niinkin päästiin alkuun. Tämä osoittaa, että muutoksiin on usein vain sopeuduttava, koska varsinaista vaihtoehtoa ei ole.
Richard Huber on Koneen Tanskan ja Norjan toimitusjohtaja. Hänen vastuullaan on myös Islannin operatiivisen toiminnan johtaminen. Koneella vuonna 2010 aloittanut Huber on koulutukseltaan kauppatieteiden maisteri. Huber valittiin DIFFuture-ohjelmaan syksyllä 2023 ja hän aloitti 1,5-vuotisen ohjelman helmikuussa 2024.
Sari Mannonen on Helen Oy:n johtaja, jonka vastuualueena on uusi liiketoiminta ja vety-liiketoimintayksikkö. Biokemian tohtori Mannonen oli aikoinaan mukana käynnistämässä UPM:n biopolttoaineliiketoimintaa. Mannonen nimitettiin juuri Nesteen hallitukseen ja hän istuu myös muun muassa Korkian ja World Energy Council Finlandin hallituksissa.
Teksti: Sami Anteroinen
Kuva: Roope Permanto
Haastattelu on alun perin julkaistu Boardview 1/2024 -lehdessä.