Digitalisaatio on aikamme suurimpia disruption aiheuttajia. Se luo mahdollisuuksia uudenlaisille liiketoimintamalleille sekä kasvun ja kannattavuuden lähteille. Samalla se on merkittävä uhka perinteisille yrityksille kaikilla toimialoilla. Koska disruptio voi tapahtua nopeasti mihin suuntaan tahansa, tulisi hallitusten varmistaa, että yrityksen visio ja strategia ovat konkreettisia. Moni yritys on menettänyt kilpailukykyään, koska strategiaa ei ole toteutettu riittävän nopeasti, vaikka digitalisaation mahdollisuudet ja uhat olisikin huomioitu.
Uusi teknologia ja big data mahdollistavat disruption. Suomalaiset yritykset investoivatkin niihin merkittäviä summia. Menestys ei kuitenkaan ole taattu pelkästään teknologiainvestointien avulla. Digitalisaatio ravistelee yritysten perinteisiä liiketoimintamalleja, organisaatioita ja osaamisvaatimuksia. Menestyäkseen yritysten on panostettava monimutkaisen ja kaiken kattavan muutoksen johtamiseen.
Ylimmän johdon tärkein tehtävä on muutoksen johtaminen.
Kun digitalisaatiossa on kyse yrityksen kasvusta, kannattavuudesta ja jopa olemassa olosta, ylimmän johdon tärkein tehtävä on muutoksen johtaminen. Johdon on kyseenalaistettava ja muutettava omia käytäntöjään – jopa disruptoitava niitä. Esimerkiksi kehittämistä ei voi delegoida organisaatiossa alaspäin ilman vahvaa johdon osallistumista ja ohjausta. Hallituksen tulee olla kiinnostunut konkreettisista tuloksista, jotka vaikuttavat yrityksen kilpailukykyyn.
Arvon tuottaminen asiakkaille
Perinteisesti arvoa on tuotettu osakkeenomistajille, nyt rinnalle on noussut arvon tuottaminen asiakkaalle. Muutosten läpiviemisessä menestyvät yritykset, joilla on tiukka fokus asiakkaassa. Digitalisaatio ja uuden tyyppiset kilpailijat pakottavat yritykset miettimään, miten asiakkaille voidaan tuottaa uudenlaista arvoa: helpottaa asiakkaan arkea mobiilipalveluilla, pitämällä hintoja kilpailukykyisinä, kasvattamalla sisäistä tehokkuutta automatisaation ja analytiikan avulla, parantamalla asiakaspalvelua integroiduilla asiakas- ja tuotetiedoilla ja personoidulla digitaalisella vuorovaikutuksella. Mahdollisuuksia on lukuisia.
Ihminen keskiöön ja panostus oikeaan osaamiseen
Ohjelmistorobotiikan avulla voidaan automatisoida prosesseja, mobiili- ja verkkopalvelujen avulla voidaan lisätä itsepalvelua ja datan avulla voidaan ennakoida esimerkiksikysynnän vaikutusta hinnoitteluun ja toimituksiin. Tiettyjä tehtäviä suorittamaan ei tarvita enää ihmistä. Mutta tarkoittaako se automaattisesti henkilöstön vähentämistä? Kuka suunnittelee ja ylläpitää robotteja? Toisaalta, jokaisen prosessin alkupäässä on kuitenkin ihminen, asiakas.
Perinteiset työsuhde-edut tarvitsevat rinnalle uusia etuja.
Meneillään olevat muutokset edellyttävät ymmärrystä ihmisen käyttäytymisestä. Asiakkaat ovat entistä polarisoituneempia erilaisine tarpeineen. Työntekijät ovat jatkuvien muutosten keskellä. Digitalisaation voittajat panostavat asiakkaidenymmärtämiseen ja uudenlaisiin tapoihin kehittää ja johtaa henkilöstöä. Eivät Google ja Facebook ole suotta tuoneet työpaikoille mindfulness-koulutusta. Kun työ on yhä enemmän luovaa ongelmanratkaisua, jatkuvaa kehittämistä ja tiimityötä, ihminen tarvitsee tapoja rentoutua ja tyhjentää mielensä. Perinteiset työsuhde-edut – työpaikkaruokailu ja liikuntasetelit – tarvitsevat rinnalle uusia etuja.
Kun henkilöstön osaamista kehitetään, on tärkeää huomioida diversiteetti ja erilaiset koulutustaustat. Asiakkaan ymmärtämiseen käyttäytymistieteilijät, psykologit ja antropologit voivat tuoda uudenlaista näkökulmaa. Kun länsimaiset yhteiskunnat ikääntyvät, yli 50-vuotiailla työntekijöillä toivoisi olevan yhä suurempaa arvoa. Pystyvätkö nuoret tai nuorehkot ”diginatiivit”, palvelumuotoilijat ja mobiilikehittäjät yksin vastaamaan eri ikäryhmien ja eri kulttuuritaustoja edustavien asiakkaiden vaatimuksiin? Haastaisin johdon ja henkilöstöhallinnon ottamaan uusia näkökulmia osaamisen kehittämiseen.
Johtamisen ja johtajuuden muutos
Digitalisaatio voi olla perustavaa laatua oleva muutos perinteiselle yritykselle. Se edellyttää uuteen investoimista ja mahdollisuuksiin tarttumista. Ylimmän johdon tulee ottaa muutoksessa vahva rooli. Kehityshankkeiden käynnistäminen ilman kykyä johtaa ja seurata tuloksia on suuri riski. Digitalisaatiota johdetaan etulinjasta: fokus asiakkaissa ja ihmisissä, jotka saavat tuloksia aikaan. Tulosten aikaansaaminen edellyttää puolestaan yrityskulttuuria, joka kannustaa kokeiluun.
Esimiehet ovat yhä enemmän valmentajia, jotka kantavat vastuun oman organisaationsa kyvyistä saada aikaan haluttuja tuloksia. Kokeilun kautta voi löytää uusia mahdollisuuksia tuottaa asiakkaille lisäarvoa ja kasvattaa kilpailukykyä. Isoissa yrityksissä näkyy vielä liian usein, että kokeilla saa, mutta ei epäonnistua. Erityisesti tämä pätee johtavassa asemassa oleviin, strategiaa toteuttaviin työntekijöihin, jotka ovat vastuussa sekä operatiivisesta toiminnasta että kehittämisestä.
Toimintamallien ja organisaation uudistaminen
Suomalaiset yritykset ja julkinenkin sektori ovat kiitettävästi ottaneet palvelumuotoilun osaksi omaa toimintaansa ja ymmärtäneet sen tärkeyden asiakas- ja käyttäjälähtöisten palveluiden, asioinnin ja tuotteiden suunnittelussa. Palvelumuotoilun rinnalle voisi nyt nostaa ”yritysmuotoilun”. Yrityksen, joka ei ole syntyjään digitaalinen, on rakennettava uusia liiketoimintamalleja, digitaalisia tuotteita ja palveluita, kyseenalaistettava sisäiset toimintatapansa, palkattava uutta osaamista, pohdittava johdon roolia ja johtamistapoja, ja tultava yhä ketterämmäksi.
Yritysmuotoilussa omaa toimintamallia muokataan yhä enemmän asiakaslähtöiseksi, prosessiohjautuvaksi ja jatkuvaan kehittämiseen tähtääväksi. Se mahdollistaa moniosaajatiimit. Perinteisten tavoitteiden ja tulosmittareiden rinnalle nousee uusia asiakasmittareita. Osaamistarpeiden ja uusien roolien suunnittelu on kriittistä.
Henkilöstön osaamisessa panostetaan uusiin taitoihin ja toimintatapoihin.
Nopeasti mukautuva ja verkottunut yritys
Tulevaisuuden ennustaminen on yhä vaikeampaa, mutta varmaa on, että yksikään ala ei pysy samanlaisessa markkina- ja kilpailuympäristössä kuin tähän asti. Toiset yritykset lähtevät johtamaan muutosta ja rakentamaan digitalisaatiosta uutta markkinaa, toiset jäävät seuraamaan. Seuraajan asema voi olla hyväkin, kunhan pystytään toimimaan nopeasti ja luottamaan riittävään määrään muutossignaaleja.
Tyypillisesti digitalisaation vaikutukset näkyvät liiketoiminnan numeroissa aluksi pieninä. Se voi aiheuttaa joko epäuskoa tai kuvitelman, että digitalisaatio ei vaikuta omaan yritykseen. Mutta siinä vaiheessa on myöhäistä, kun esimerkiksi verkkokaupasta tuleva suora- ja epäsuora myynti on merkittävää. Tämä on todettu muun muassa vähittäiskauppa- ja liikennesektoreilla.
Menestyjäyrityksessä on kyky nähdä ja uskoa heikkoja signaaleja, seurata markkinoita, kilpailijoita ja asiakkaita yhä reaaliaikaisemmin, ja lähteä johtamaan muutosta. Menestyjäyritys kykenee kokeilujen ja onnistumisten kautta löytämään uusia kilpailukyvyn lähteitä ja skaalaamaan ne nopeasti. Se lopettaa nopeasti hankkeet, joista ei tule riittävällä aikataululla tuloksia. Tällainen yritys lähtee yhteistyöhön ennakkoluulottomasti uudenlaisten kumppaneiden kanssa ja synnyttää tai tulee osaksi ekosysteemiä. Päätöksenteko on vaadittaessa nopeaa ja henkilöstön osaamisessa panostetaan uusiin taitoihin ja toimintatapoihin.
Digitalisaatio, oman toiminnan rohkea muutos ja uuteen kilpailuun vastaaminen vaatii paljon johdolta ja henkilöstöltä. Lopputuotokset ratkaisevat, pystytäänkö strategia kääntämään konkretiaksi ja luomaan uutta.
Kirjoittaja:
Anne Nahkala
Partner – Advisory, EY
Kuva: EY
Teema-artikkeleita julkaistaan liittyen Directors’ Institute of Finlandin ajankohtaisiin teemoihin. Ensimmäisen vuosineljänneksen teema oli Hallitus ja asiakas. Toisen vuosineljänneksen teema on Hallitus ja innovaatiot. Teema-artikkelit julkaistaan kokonaisuudessaan Boardview-lehdessä kesäkuussa. Kirjoittajat ovat DIF:n valitsemia asiantuntijoita.