Keväällä 2020 käynnistynyt koronakriisi asetti Finnairin johdon ja hallituksen historiansa vaikeimpaan tilanteeseen. ”Yhteisen mission ja keskinäisen luottamuksen merkitys korostuvat, kun yritykseltä vedetään matto jalkojen alta ja liikevaihto katoaa”, Manner sanoo.
Runsaaseen kymmeneen prosenttiin romahtanut liikevaihto. Lähes koko globaalin lentoverkoston alasajo. Noin 3 000 ihmisen lomautus ja irtisanominen.
Toimitusjohtaja Topi Manner pitää yli vuoden kestänyttä koronapandemiaa kaupallisen lentoliikenteen historian suurimpana rauhanaikaisena kriisinä.
”Finnairin hallitus on kokoontunut vuoden aikana 22 kertaa. Kun kriisin vakavuus keväällä 2020 selvisi, keskityimme neljään asiaan – asiakkaidemme ja henkilöstömme turvallisuuden takaamiseen, kassan ja taseen suojelemiseen, kustannusten sopeuttamiseen sekä pitkän aikavälin kilpailukyvyn varmistamiseen”, Manner taustoittaa.
Yhteinen missio ja tilanteen haltuunotto
Mannerin mukaan johdon ensimmäinen tehtävä kriisin puhjettua oli sementoida yrityksen missio. Se tapahtui nopeasti – sekä Finnairin johto, hallitus että omistajat olivat sitä mieltä, että yhtiö oli pelastettava kaikin keinoin, kaikissa tapauksissa.
Hallitsemattomalta tuntunut tilanne otettiin Finnairissa haltuun hyvällä tiedottamisella. Johto informoi hallitusta parhaimmillaan päivittäin ja tietoa jaettiin omistajille, asiakkaille, medioille, liitoille, rahoittajille ja viranomaisille. Työntekijöille järjestettiin Teams-tilaisuuksia ja heitä informoitiin Yammerissa ja henkilöstökirjeillä.
”Meidän oli ansaittava sidosryhmiemme luottamus, jotta pääomitusohjelma onnistuisi ja pitkän tähtäimen kilpailukyky säilyisi. Huomaisimme, miten tärkeää on, että yhteiskuntasuhteet on luotu jo silloin, kun niitä ei vielä tarvita”, Manner sanoo.
Luottamuksen ja kokemuksen arvo korostuu
Epävarmaa tilannetta rauhoitti se, että johdon ja hallituksen välillä vallitsi vahva luottamus ja kummastakin löytyi kokemusta vaikeista kriiseistä ja syklisistä toimialoista.
”Omasta näkökulmasta keskeisintä on ollut se, että asiat on voinut tuoda kaunistelematta hallituksen eteen ja tilanteen vaatimaan toimenpanoon on löytynyt tukea”, Manner sanoo.
Kokemuksesta hän nostaa esimerkiksi vahvan rahoitusosaamisen.
”Onnistuimme rakentamaan kattavilla ja nopeilla rahoitustoimilla tien ulos pandemiasta hankkimalla 1,8 miljardin euron lisärahoituksen. Myös kustannussäästöjä tehtiin vuoden aikana lähes 1,5 miljardia euroa.”
Toimitusjohtaja kokee, että selkeäagendainen pääomitusohjelma ja siihen liittyvät rahoitustransaktiot auttoivat fokusoimaan hallitustyötä. Manner korostaa kriisiajan hallitustyössä myös laajojen rajapintojen merkitystä – asiat puuroutuvat eivätkä välity, jos johdon ja hallituksen yhteistyö kulminoituu vain avainhenkilöiden välille.
Plan early, choose late
Toimitusjohtajan mukaan hallitustyöskentelyn tärkeimmäksi työkaluksi muodostui skenaariosuunnittelu. Siinä olennaisinta eivät ole luvut vaan tarkka suunnitelma toimenpiteistä.
”Peukalosääntömme on plan early choose late. Pyrimme rakentamaan projektit niin, että voimme tehdä niihin liittyvät valinnat mahdollisimman myöhään ja parantaa näin oikeiden valintojen osumatarkkuutta.”
Vaikka pandemian aiheuttamat tappiot ovat valtavat, Manner näkee kriisissä myös jotain hyvää.
”Olemme testanneet virtuaalilentoja, tuoneet Taste of Finnair -valmisateriat kauppoihin, käynnistäneet rahtilennot, ja parhaillaan puramme ja kierrätämme liikenteestä poistettua Finnairin konetta”, Manner luettelee.
Yksi merkittävä vaikutus on se, että kollektiivinen kriisi on hitsannut koko Finnairin tiimin tiiviimmin yhteen.
”Organisaation eri osat ovat etsineet ja toteuttaneet ratkaisuja yhdessä. Uusi yhteisöllisempi tekeminen näkyy henkilöstötutkimuksen tuloksissa ja hyödyttää meitä varmasti jatkossakin.”
Teksti: Kaisa Ihalainen
Haastattelu on osa DIFin Hallitus ja riskit -teemaa. Artikkelin laaja versio ilmestyy Boardview 1/2021 -lehdessä kesäkuussa. Toimitusjohtaja Manner vieraili DIF-jäsenlounastilaisuudessa 3.3.2021.