Kaikki yritykset janoavat kasvua – mutta miten temppu tehdään? Ja millainen on ”kasvunkestävä” hallitus? Johanna Grönroos ja Hans Sohlström läpivalaisevat kasvun lainalaisuuksia ja jakavat vinkit, jotka sopivat niin pörssiyhtiön kuin startupin pirtaan.
Miksi kasvu on yritykselle tärkeä tavoite?
Johanna Grönroos: Talouskasvua pidetään usein hyvinvoinnin kasvun edellytyksenä. Viime aikoina on havahduttu kuitenkin aikaisempaa enemmän siihen, että kaikki kasvu ei ole kestävää eikä siten myöskään tavoiteltavaa.
Kasvu on kuitenkin liiketoiminnan peruslähtökohta, jota yhtiöt tavoittelevat. Kun kasvu on kestävää, se on myös hyvin motivoivaa, niin johdon kuin henkilöstönkin näkökulmasta, koska kasvu mahdollistaa kehitysmahdollisuuksia niin yksilölle kuin yrityksellekin. Ja osakeyhtiön perustavoite eli arvonluonti omistajille toteutuu nimenomaisesti kasvun kautta.
Hans Sohlström: Kun kerran omistajanarvon kasvattaminen tulee arvosta ja maksetuista osingoista, kasvu tyypillisesti ajaa arvonnousua. Kasvu mahdollistaa paljon asioita, kuten paremman tuloksen ja osingonmaksun, parantuneen kilpailukyvyn ja parantaa yrityksen houkuttelevuutta työmarkkinoilla. Kaikki nämä tekijät vievät kasvua eteenpäin.
Mikä kasvussa on niin vaikeaa?
Grönroos: Suomessa ei aina löydy riittävää riskinottokykyä kasvun saavuttamiseksi. Halukkuus tehdä kasvua mahdollistavia investointeja on usein ratkaisevaa, ja jos rahoitusta kasvulle ei ole saatavilla tai sen hinta on liian korkea, yritys ei pysty saavuttaman kasvutavoitteitaan.
Sohlström: Kasvun saavuttaminen ei aina ole helppoa, koska se vaatii resursseja. Johdon ja hallituksen on mietittävä tarkoin, miten ja mistä sitä kasvua voidaan saavuttaa. Digitaalisuus on tuonut uusia mahdollisuuksia kasvun hakemiseen, myös pienemmille yrityksille.
Miten pienen yrityksen kasvattaminen eroaa ison yrityksen kasvattamisesta?
Sohlström: Esimerkiksi startupin täytyy fokusoitua tarkasti, koska resurssit ovat niin pienet. Hallitukseltakin odotetaan operatiivista tukea startupin toimintaan, vaikkapa rahoituksen järjestämisen muodossa. Isoilla yrityksillä taas voi olla monta toimialaa ja toimintoja monella maantieteellisellä alueella – eikä hallituksen enää odoteta toimivan operatiivisesti.
Grönroos: Startupissa tietty erityisosaaminen on tyypillisesti perustajatiimillä todella hyvällä tasolla, mutta se, miten kasvua pitäisi tavoitella, ei välttämättä olekaan aina niin selvää. Tällöin auttaa, jos hallituksella on myös operatiivisempaa kykyä tukea kasvua. Silläkin on toki merkitystä, onko startup-tiimi tekemässä neljättä kasvuyrityshankettaan vai vasta ensimmäistä. Hallituksen rooli on hyvin erilainen kokeneen kuin kokemattomamman tiimin kanssa työskennellessään.
Mikä merkitys on epäorgaanisella kasvulla eli kasvamisella esimerkiksi yrityskauppojen avulla?
Sohlström: Olen urallani vastannut kahdestakymmenestä yhteensä yli seitsemän miljardin euron arvoisesta toteutuneesta M&A-hankkeesta (Mergers & Acquisitions) hallituksen puheenjohtajana ja toimitusjohtajana. Ne ovat olleet hyvin erilaisia prosesseja ja on omistajien asia arvioida niiden onnistumista. Onnistunut M&A-hanke näkyy parantuneessa pörssikurssissa ja yrityksen arvossa. Hallituksessa tulee ehdottomasti olla osaamista M&A-maailmasta, jos epäorgaanista kasvua halutaan hakea. Tällaisen osaamisen turvin hallitus tukee kaupan toteutumista, ja ylipäänsä laajentumista.
Grönroos: M&A-tilanteissa muutosjohtaminen korostuu – ja motivoitunut johto on tärkeässä roolissa, jotta fuusio tai yrityskauppa saadaan onnistuneesti maaliin. Ajattelen, että monesti hallituksilla voisi olla isompikin rooli epäorgaanisen kasvun onnistumisen edellytysten luomisessa.
Fuusiot ja yrityskaupat menevät harmillisen usein mönkään – miten harha-askeleilta vältytään?
Sohlström: Pitää muistaa, että yrityskauppoja tehdessä asetelma ei ole tasapuolinen tai symmetrinen. Myyjällä on yleensä useampia ostajakandidaatteja, joiden kanssa se keskustelee. Myyjä myös tyypillisesti määrää ajankohdan kaupoille.
Tässä kuviossa auttaa, kun due diligence -prosessiin panostetaan tosissaan ja ostaja tietää tarkkaan, mitä on saamassa. Samoin käyvän arvon määrittely on tärkeää. Myös integraatiosuunnittelun ja muutosjohtamisen kaltaiset asiat on käytävä läpi hyvissä ajoin. Siitä, miten integraatio onnistuu, riippuu koko kaupan onnistuminen: miten ja milloin synergioita saadaan uudesta kokonaisuudesta ulos?
Grönroos: Konsulttiurallani olen ollut aika monissa M&A-hankkeissa mukana. Yksi tärkeä asia on määritellä tarkasti, milloin tulee vastaan walk away -tilanne eli kauppoja ei synnykään. Joskus hankkeessa valot välkkyvät punaisina, mutta prosessissa ollaan jo niin pitkällä, että hankkeesta voi olla vaikea luopua. Toimitusjohtajalta tai hallituksen jäseneltä vaatii paljon rohkeutta todeta, että: ”hei kaikki, ei me tämän hankinnan avulla saavutetakaan sitä 30 prosentin vuosittaista kasvua, vaikka niin uumoilimmekin”.
Sohlström: Deal fever on tauti, jota pitää välttää viimeiseen asti. Yrityskauppoihin latautuu paljon odotuksia, mutta hallituksen täytyy vetää jarrua, jos se ei ole vakuuttunut siitä, että tämä on se paras siirto siinä tilanteessa. Huolellisuus ja tarkkuus ovat ykkösasiat prosessin alusta sen loppuun asti.
Grönroos: Kun iso teollinen toimija hieroo yrityskauppoja, todellisia vaihtoehtoja voi itse asiassa olla aika vähän. Tämä lisää painetta onnistua, kun sopiva tilaisuus tulee kohdalle. Tämä ei kuitenkaan tarkoita sitä, että itse M&A-prosessissa voisi ottaa mitään vapauksia. Se on aina vedettävä läpi niin säntillisesti kuin mahdollista.
Entä sitten orgaaninen kasvu?
Sohlström: Orgaaninen kasvu on edelleen se tärkein kasvun lähde useimpien yritysten kohdalla. Silloin keskeisessä roolissa ovat innovaatiot, tuotekehitys, asiakassegmenttiosaaminen ja eri maantieteellisten alueiden hallinta – ja hallituksen tulee panostaa näihin.
Grönroos: Orgaanisessa kasvussa hallituksen pitäisi muistaa pitää kiinni tehdyistä, keskeisistä valinnoista. Valitussa strategiassa tulee pysyä ja fokus säilyttää, eli haetaan kasvua suunnitelman mukaan ja tarvittaessa tehdään vain huolella harkittuja muutoksia.
Hans, sinä vastasit UPM:n johtoryhmässä uusista kasvuliiketoiminnoista, konsernikehityksestä ja uusista biopolttoaineista ja biokemikaaleista vuosina 2008–2012 – ja tavallaan UPM oli tässä aikaansa edellä. Millainen kokemus se oli?
Sohlström: Olin UPM:llä yli 20 vuotta, joista johtoryhmässä kahdeksan vuotta. Biopolttoaineet ja -kemikaalit olivat mielenkiintoinen toimintakenttä, kun teknologia kehittyi ja biotuotteet alkoivat vaikuttaa isolta bisnekseltä. Me teimme tutkimusta ja pilotteja – ja maailman ensimmäinen puupohjainen biodiesellaitos käynnistyi Lappeenrannassa.
Sittemmin käsitys siitä, miten uskomattoman monipuolinen raaka-aine puu on, on vain vahvistunut. Se on vahva vaihtoehto nyt, kun öljypohjaiset tuotteet halutaan korvata.
Johanna, Lamor hakee kasvua rakentamalla 10 000 tonnin muovinkierrätyslaitosta Porvoon Kilpilahteen – laitoksen peruskivi muurattiin elokuun lopussa. Laitoksella muovijätteestä syntyy nestettä, jota voidaan käyttää uuden muovin valmistuksessa neitseellisen öljyn tavoin. Mikä merkitys tällä on?
Grönroos: Laitoksella muovijätteestä syntyvä tuotos myydään Shellille, joka jatkojalostaa siitä muovinvalmistukseen sopivaa raaka-ainetta. Muovin kemiallinen kierrätys on tärkeässä roolissa, kun yritämme lisätä kierrätystä ja estää muovin aiheuttamaa luonnon saastumista ja muovin päätymistä vääriin paikkoihin, kuten valtameriin.
Porvoon laitos toimii konseptilaitoksena, jonka avulla lähdemme edistämään tehokkaampaa materiaalien kierrättämistä ja tukemaan fossiilisten raaka-aineiden käytön vähentämistä globaalisti. Tavoitteenamme on rakentaa vastaavia laitoksia muille tärkeille markkina-alueillemme Lähi-itään ja Etelä-Amerikkaan. Tämän muutoksen, eli kierrätyksen lisäämisen edistäminen ja ilmastonmuutoksen hidastaminen, on Lamorin strategian ytimessä.
Miten hallituksen kokoonpano ja sen työskentely muuttuu kasvun myötä?
Sohlström: Kasvuvaiheessa korostuu monimuotoisuus: pitää olla paljon erilaista osaamista, jotta kasvun haasteet selätetään. Selkeästi määritelty strategia auttaa tässäkin. Hallituskin voi kasvaa ja kehittyä, kun sen jäsenten vuorovaikutus toimii hyvin.
Grönroos: Tyypillisesti alkuvaiheessa hallituksessa saattaa olla mukana perustajaosakkaita, jotka työskentelevät myös operatiivisissa rooleissa. Kun yhtiö kasvaa, hallituksen kokoonpano muuttuu ja sen tuoma lisäarvo esimerkiksi monimuotoisuuden muodossa korostuu. Hallituksella tulee olla kyky tukea ja reagoida, jos ympäröivä maailma muuttuu ja kasvun saavuttaminen edellyttääkin suunnanmuutosta. Jos kasvustrategia tai sen toteutustapa vaatii muutoksia, pitää aina myös miettiä, kuinka nopeasti – ja miten – tuo muutos voidaan toteuttaa.
Lopuksi pieni itsereflektio: millainen hallitusjäsen olet omasta mielestäsi?
Sohlström: Olen ollut sekä listattujen että yksityisten yritysten hallituksissa, myös puheenjohtajan roolissa. Lasken vahvuudekseni sen, että kokemusta on monesta paikasta. Henkilökohtaisena kehityskohteena näen sen, että olen vähän kärsimätön. Haluaisin saavuttaa tuloksia nopeasti, mutta hallitustyö vie aikaa ja vaatii malttia.
Grönroos: Maltti on ehdottomasti hyväksi hallitustyössä. Minulla on hallitustyöskentelystä paljon vähemmän kokemusta, mutta katson tuovani hallituksiin kestävyysajattelua, monimuotoisuutta ja yhteistyön kautta tekemistä. Oma kehityskohteeni liittyy ajankäyttöön. Tehokas ajankäyttö ja priorisointi ovat tärkeässä roolissa myös hallitustyössä.
Teksti: Sami Anteroinen
Kuva: Roope Permanto
Haastattelu on julkaistu Boardview 2/2023 -lehdessä.