Monelle yrityksen hallitukselle COVID-19 on ollut ”täydellinen myrsky”, joka on haastanut riskienhallinnan tutun kaanonin. Pandemian takana on muitakin miinoja – ilmastonmuutoksen hallinnasta kyberturvallisuus- ja maineriskeihin – joiden varalta hallituksen on herkeämättä tähystettävä horisonttiin. Kokeneet hallituskonkarit Essimari Kairisto ja Antti Mäkinen laativat merikortin ilmeisimpien karien varalta.
Essimari Kairiston ja Antti Mäkisen mukaan vastuullisuuden ja kestävyyden kovassa vihreässä ytimessä on termi ESG (Environmental, Social ja Governance), joka ohjaa bisnestä tänään ja huomenna. Sidosryhmien ydinarvojen muuttuessa ja digitalisaation jatkaessa paraatimarssiaan erilaiset asiakaskäyttäytymiseen, kilpailutilanteeseen ja itse tuotteisiin liittyvät strategiset riskit ovat vastaavasti nousseet uudelle tasolle. Miten varmistetaan, ettei hallitus nukahda ruoriin – ja miten yritys saadaan tiukan paikan tullen ohjattua turvasatamaan?
Jos aloitetaan koronakriisistä – millaiset ennalta kehitetyt riskienhallintainstrumentit yrityksissä ovat (tai olisivat) edesauttaneet koronapandemian aikana toimimista?
Kairisto: Lähtökohtaisesti prosessit, kontrollit ja periaatteet ovat ne asiat, jotka mahdollistavat hyvän hallintotavan. Korona kuitenkin iski kuin musta joutsen ja yllätti meidät kaikki. Kun ensiuutiset Kiinasta tulivat, en olisi uskonut, että viruksesta tulee näin laajalle levinnyt ongelma. Samalla koronasta tuli kuitenkin yrityksille hyvä testi sen suhteen, kuinka ketteriä ne ovat. Tämä näkyy esimerkiksi siirtymisessä etätöihin, myös hallituksissa.
Mäkinen: Koronaan ei oikein voinut varautua perinteisin keinoin. Liiketoiminnan kannalta suurin riski pandemiassa oli henkilökunnan sairastuminen, etteivät tuotanto tai toiminnot olisi keskeytyneet. Tässä meillä onnistuttiin hyvin ja tuotantokatkoksia oli hyvin vähän. Toiminta oli esimerkillisen terveysturvallista – ja on oikeastaan aika hämmästyttävääkin, että tuotantopuolella selvittiin näin mallikkaasti.
Huolena oli myös, saadaanko tehtaille tavaraa, menevätkö rajat kiinni, voidaanko tuotteet toimittaa? Esimerkiksi Metso Outotecissä oli tilanteita, kun asiakkaiden kaivoksia suljettiin – tavaraa ei voinut toimittaa, jolloin ei voinut laskuttaakaan.
Kannustavatko pandemiankaltaiset maailmanlaajuiset poikkeustilat hankinta- ja toimitusketjujen lyhentämiseen? Voiko tämä heijastua tuotannon siirtämiseen lähemmäs kulutuspaikkoja, jos riskejä halutaan minimoida, huoltovarmuutta taata ja samalla säästää ympäristöä?
Kairisto: Korona näytti, että toimitusketjut ovat haavoittuvaisia. Esimerkiksi autoteollisuudessa oli tapauksia, joissa autojen osat seilasivat pitkän aikaa merellä, kun maihin ei ollut asiaa. Globaalit toimitusketjut ovat kuitenkin niin yleisiä monella toimialalla, että todellista vaihtoehtoakaan on vaikea löytää. Koronaa pidemmälle katsottaessa on selvää, että kestävän kehityksen tavoitteiden saavuttaminen vaikuttaa tilanteeseen, kun yritykset etsivät vastuullisia toimijoita osaksi toimitusketjuaan.
Mäkinen: Ajatuksena toimitusketjujen lyhentäminen on hyvä ja joitain toimenpiteitä on monella alalla jo tehtykin, esimerkiksi maantieteellisessä hajautuksessa. Realisti kuitenkin ajattelee, että ei kilpailutilanne koronan jälkeenkään muutu olennaisesti, vaan kustannustehokkuus ohjaa toimitusketjujen muodostumista niin kuin tähänkin asti. Vastuullisuus on myös trendi, joka vaikuttaa toimitusketjujen rakenteisiin.
Millaisella kasvustrategiatyöllä pandemiasta suunnataan ulos tämän vuoden aikana – mitä hallituksen työkalupakista pitää löytyä, kun ”vanha normaali” palaa?
Mäkinen: Kasvun hakeminen on tietenkin paljolti yritys- ja toimialakohtainen asia, johon on vaikea antaa yksityiskohtaisia ohjeita. Se on kuitenkin huomattava, että koronakriisi on poikkeuksellisesti kohdistunut palveluihin, ja tuotanto on välttynyt pahimmalta.
Palveluissa on se hyvä puoli, että niitä ei tuoteta varastoon – ja isoja investointeja ei tarvita, jotta palvelupuolella päästään taas kasvu-uralle.
Monessa yrityksessä on jo otettu askel tulevaisuuteen digiloikan myötä, kun on omaksuttu etätyökäytäntöjä ja otettu muitakin digitaalisia työkaluja käyttöön. Tämä koronakriisissä toteutettu muutos heijastuu myös yritysten tulevaan kasvuun positiivisella tavalla.
Kairisto: Kasvusta puhuttaessa keskeinen asia on se, että kasvua haetaan kestävällä tavalla. Yrityksellä on omien taloudellisten tavoitteiden rinnalla oltava myös ilmastotavoitteet. Tällainen uusi ajattelu vaatii pitkäjänteisyyttä, myös hallituksen jäseneltä.
Kestävän kehityksen jälkeen on paljon vaikuttavia seikkoja, kuten toimiala, markkinatilanne, partnerit, innovaatiot, ketteryys… Yrityksen on myös jatkuvasti katsottava omaa portfoliota kriittisellä silmällä: onko syytä ottaa tiukempi fokus ja samalla luopua jostain? Liiketoiminnan fokusoiminen voi olla myös tapa rahoittaa yrityksen tulevaisuutta.
Alkuvuodesta aktivistisijoittajat järisyttivät osakemarkkinoita, mikä heijastui osittain Suomeenkin. Mitä mieltä olette aktivistien toiminnasta?
Mäkinen: Aktivistisijoittajat eivät ilmiönä ole uusi, eikä siinä ole myöskään mitään suoranaisesti väärää. Perusluonteeltaan aktivistisijoittaja etsii kohteita, joita voi ”parantaa” omalla tekemisellään nopeasti – ja joskus aktivistisijoittajan näkemys on oikeansuuntainen, joskus taas ei.
Aktivistisijoittajan toimintatavoissa on sitten monia tyylejä, joista kaikki eivät ole hyväksyttäviä. Miinuspuolella on se, että pahimmillaan haetaan arvoa nostavia nopeita toimenpiteitä vaikka väkisin, eikä yrityksen pitkäjänteisempi kehittäminen kiinnosta.
Kairisto: Samaa mieltä – aktivistisijoittajat eivät ole uusi juttu Euroopassa. He ovat osa markkinataloutta, ja useimmat hallitukset pyrkivät keskustelemaan aktivistisijoittajien kanssa. Yhtenä komponenttina tässä kuviossa on media: miten paljon julkisuutta sijoittajien vaatimukset saavat ja vaikeutuuko vai helpottuuko hallituksen asema julkisuuden myötä.
Suuret kotimaiset yritykset ovat pääosin selvinneet kriisistä hyvin, mutta pk-sektori on edelleen käymistilassa eikä investoi riittävästi. Miten pk-sektori saataisiin paremmin mukaan uudelle kasvu-uralle?
Mäkinen: Pk-kentällä on paljon erilaisia toimijoita, joiden riskinottohalut vaihtelevat hyvinkin paljon yrityksestä toiseen mentäessä. Perinteisesti pk-yrityksen riskinottohalu on varsin alhainen: esimerkiksi perheyrityksissä voi esiintyä sangen paljon varovaista asennetta. Tässä kohtaa loistavan poikkeuksen muodostavat startupit, jotka toimivat all-in-periaatteella.
Kasvun saavuttaminen on pitkälti riskinsietoa: se, paljonko otat riskiä kussakin tilanteessa, määrittää usein kasvunopeuden. Joskus riskit valitettavasti myös realisoituvat, se on muistettava.
Kairisto: Voittava resepti kasvun saavuttamiseen on yhdistelmä tietotaitoa, avoimuutta ja pitkäjänteisyyttä. Jälkimmäistä olen nähnyt etenkin Saksassa, jossa perheyritykset ovat vahvoja, mutta yhtä lailla suomalaisissa perheyrityksissä katsotaan ajassa pitkälle eteenpäin. Paljon riippuu siitä, miten tältä pohjalta saadaan aikaiseksi niitä kaivattuja innovaatioita – ja tässä auttavat yrityksen luomat verkostot. Kun haetaan kasvua, verkosto ja kumppanit voi olla se yrityksen kaipaama vipuvarsi.
Suomi sijaitsee edelleen idän ja lännen välissä, mutta osataanko Suomen haastava geopoliittinen asema ymmärtää ja ilmaista rehellisesti? Millaisena geopolitiikan, paikallisten poliittisten tilanteiden ja kulttuurien ymmärrys näyttäytyy hallitustyössä?
Kairisto: Esimerkiksi Saksassa tätä geopoliittista haastetta kuvaa hyvin Nord Stream 2 -hanke. Yhdysvaltojen asettamat pakotteet – tai jo niiden uhka – vaikuttavat kyllä alihankkijoihin laajastikin.
Jos ajatellaan hallitusammattilaisen työtä, niin ei siihen varsinaisesti kuulu osallistuminen poliittiseen keskusteluun.
Ymmärrys geopolitiikasta on kuitenkin osa hallitustyötä ja sen merkitys tulee vain kasvamaan. Jos tilanne on tulenarka, sen merkitys tulee pystyä arvioimaan oikein ja sitten ainakin hillitsemään negatiivisia vaikutuksia.
Mäkinen: Politiikan ja liiketoiminnan yhdistäminen johtaa harvoin hyvään lopputulokseen. Geopolitiikan vaikutus kauppapolitiikkaan tuo tyypillisesti tullessaan protektionismia ja sotkee asioita ympäri maailman. Koska kauppapolitiikan siirtojen vaikutusta on vaikea ennustaa, lopputulokset voivat olla hyvinkin odottamattomia.
Esimerkiksi USA:n asettamat terästullit kiinalaisille saivat aikaan sen, että Kiina-terästä alkoi virrata Eurooppaan – mikä taas vaikutti kielteisesti Raahen terästehtaan toimintaan.
Lopuksi kristallipallot esiin: millaisia uusia ja kenties ennenkokemattomia riskienhallintapommeja uskotte yritysten hallitusten joutuvan purkamaan seuraavan vuosikymmenen aikana?
Mäkinen: ESG-liitännäiset riskit ovat selvästi nousussa jo nyt. Sama kehitys varmasti jatkuu, kun mennään pidemmälle 2020-luvulle. Oli sitten kyse ympäristöasioista tai vaikkapa korruptiosta, maineriski on merkittävä tekijä. Mutta mustan joutsenen tuloon on jo määritelmällisesti vaikea varautua. Teknologiasta puhuttaessa lienee selvää, että ainakin meidän riippuvuutemme siitä kasvaa, mikä vaikuttaa myös riskianalyyseihin.
Kairisto: ESG-teemojen merkitys kasvaa edelleen. Samalla esimerkiksi kyberriskit voivat nousta huomattavastikin, mistä olemme viime aikoina saaneet esimakua. Riskienhallintaosaaminen on yksi hallituksen keskeinen fokusalue, joka vaatii jatkuvaa asioiden seuraamista, varautumista ja tarvittaessa ketterää ajattelua ja toimintaa. Riskienhallinnan rinnalla pitää aina punnita esiin tulevia mahdollisuuksia ja hyödyntää niitä tilaisuuden tullen.
Essimari Kairisto on itsenäinen konsultti ja hallitusammattilainen. Kairisto on hallituksen jäsen Fortumissa ja Applus Services SA:ssa (ESP) sekä hallintoneuvoston jäsen Freudenberg Groupissa (GER) ja TenneT Holdingissa (NL). Hänellä on huomattava kansainvälinen yritystausta talous- ja toimitusjohtajana, erityisesti Saksassa.
Antti Mäkinen on toiminut Solidium Oy:n toimitusjohtajana vuodesta 2017 alkaen. Maaliskuussa 2021 Mäkinen valittiin Stora Enson hallituksen puheenjohtajaksi, ja hän on myös Metso Outotecin hallituksen jäsen. Mäkisellä on useita jäsenyyksiä kotimaisten pörssiyhtiöiden osakkeenomistajien nimitystoimikunnissa ja vankka johtajatausta pankkisektorilla ja lakimiehenä.
Kairisto ja Mäkinen ovat molemmat DIFin jäseniä.
Teksti ja haastattelu: Sami Anteroinen
Haastattelu on 10. kesäkuuta ilmestyvän Boardview 1/2021 -lehden pääartikkeli.