Korn Ferryn, 15.11. pidetyn DIF-aamiaisen teemana oli palkitsemis- ja henkilöstövaliokuntien murros. Tilaisuuden avasi Korn Ferryn toimitusjohtaja Johan Blomqvist käsittelemällä valiokunnan roolia, tulevaisuutta ja trendejä sekä merkitystä. DIFin kunniapuheenjohtaja, vuorineuvos Jorma Eloranta piti asiantuntijapuheenvuoron aiheesta ”Henkilöstövaliokunnan best practices”. Lopuksi keskusteltiin vilkkaasti pienryhmissä ja purettiin yhteisesti keskustelujen anti.
Henkilöstövaliokuntien monet, muuttuvat kasvot
Kun puhutaan henkilöstövaliokunnista, voidaan tarkoittaa suppeamman tai laajemman mandaatin valiokuntia. Valiokunnat voivat keskittyä perinteisesti johdon ja toimitusjohtajan palkitsemiseen, sisältää edellä mainittujen lisäksi henkilöstön palkitsemiseen ja henkilöstöstrategiaan liittyviä elementtejä tai laajimmillaan käsitellä hyvin monipuolisesti henkilöstöä koskettavia asioita kyselytuloksista kulttuuriin. Henkilöstövaliokunniksi nimetyt elimet voivat siis olla pelkästään palkitsemiseen keskittyviä palkitsemisvaliokuntia; toisaalta palkitsemisvaliokunnan nimellä toimivat valiokunnat voivat olla laajoja henkilöstövaliokuntia.
Henkilöstövaliokuntien kehitys on ollut valtavaa. Kymmenessä vuodessa suomalaisissa large cap -yhtiöissä laajojen henkilöstövaliokuntien määrä on nelinkertaistunut. Suomi on ollut edelläkävijä, mutta muu Eurooppa on kirinyt edelle.
Uudessa hallinnointikoodissa on muutos palkitsemisvaliokunnalle kuuluvien tehtävien laajentamisesta henkilöstövaliokunnan normaalin mandaatin suuntaan. Regulaation lisäksi institutionaaliset sijoittajat ovat asettaneet paineita ja odotuksia yhä laajemmille mandaateille. Lisäksi vastuullisuus- ja ESG-tekijöiden korostuminen edellyttävät henkilöstöasioiden huomioimista ja syvällisempää käsittelyä.
Tarkoituksena kilpailukyvyn turvaaminen ja vahvistaminen
Henkilöstövaliokuntien perustaminen on lähtenyt liiketoiminnallisista tarpeista ja ajatuksesta kehittää yrityksen kilpailukykyä. Niiden on todettu antavan lisäarvoa henkilöstöpääoman johtamiseen sekä yrityksen menestysedellytysten tukemiseen. Henkilöstövaliokunnissa henkilöstöasioita voidaan käsitellä kattavammin ja systemaattisemmin kuin hallituksessa.
On tutkittu, että laajoilla mandaateilla toimivilla valiokunnilla on yhteys yritysten selkeästi parempaan markkina-arvon kehittymiseen. Henkilöstövaliokuntien hyödyllisyydestä kertoo osaltaan myös se, että useat yritykset ovat omaehtoisesti halunneet ottaa sen käyttöön.
Johtaminen ratkaisee – Murros on mahdollisuus niille, jotka osaavat
Mikä merkitys ihmisillä ja onnistuneilla rekrytoinneilla on yrityksen menestymiseen? – Suuri. Jorma Elorannan mukaan johtamisella päätetään yrityksen menestyminen: ”missä ollaan, mihin panostetaan, mitä jengiä ja kuinka paljon, miten heidät pidetään ja heitä kannustetaan”.
Tällä hetkellä elämme suurta murrosta: pandemia, sota, geopoliittinen jännitys, inflaatio, … Ja nyt on nähty vasta alku siitä, miten tekoäly tulee vaikuttamaan kaikkeen. Yritykset, jotka pystyvät tässä tilanteessa uudistamaan liiketoimintaansa nopeasti, tulevat menestymään. Murros on riski monille, mutta mahdollisuus niille, jotka osaavat.
Strategia sanelee parhaat käytännöt
Niin hallituksen kuin valiokuntien parhaat käytännöt sanelee strategia. Strategia kertoo, millaisia valiokuntia ja millaisia henkilöitä hallitukseen ja valiokuntiin tarvitaan; ei siten, että rakennetaan hieno organisaatio, jonka takia tulee toimia tietyllä tavalla. Myös valiokunnissa, kuten hallituksessa, puheenjohtajan vaikutus työskentelyyn on merkittävä. Myös sillä on merkitystä, ovatko kaikki jäsenet Suomesta.
Hallitus päättää, miten se organisoi työnsä, kuinka monta valiokuntaa tarvitaan ja millä fokuksella. Hallituksen kokoonpano myös määrittelee, millaiset ovat tarkoituksenmukaiset työskentelytavat. Käytännössä hallituksen puheenjohtaja päättää sen, mitä käsitellään valiokunnissa ja mitä koko hallituksella sekä kuinka paljon aikaa hallituksessa käytetään mihinkin asiaan.
Luottamus ja yhteinen tahto tärkeää
Valiokunta ei tee päätöksiä vaan avustaa hallitusta. Valiokunnissa käydään keskusteluja ja monien asioiden ”juuret” ovat siellä, mutta hallitus tekee päätökset. Valiokunnan on oltava tarkkana, ettei se myöskään ala neuvoa ja sukeltaa liikaa operatiiviselle puolelle. Tällöin johto voi alkaa delegoida asioita valiokunnalle.
Toimitusjohtaja on aina läsnä henkilöstövaliokunnan kokouksissa. Myös hallituksen jäsenet ovat usein tervetulleita kuunteluoppilaana valiokuntiin, millä varmistetaan yhteiset linjaukset. Vakiintunut käytäntö on, että valiokunnan puheenjohtaja raportoi koko hallitukselle ja kaikki aineisto on kaikille hallituksen jäsenille avointa. Luottamuksen ylläpito ja palautteen antaminen on tärkeää hallituksen ja valiokunnan (puheenjohtajan) välillä.
Ajatuksia ja oivalluksia pienryhmäkeskusteluista – Kohti Care-valiokuntaa, joka huomioi ja sitouttaa myös sidosryhmiä?
Herätys! Henkilöstökysymykset ovat todella tärkeitä menestymiselle. Toisaalta henkilöstöasioiden voimakas delegoiminen valiokunnille voi olla myös riski.
Valiokuntatyöskentely on hallituksen ajan optimointikysymys. Jos valiokunta valmistelee, hallitukselle jää enemmän aikaa keskittyä strategiaan.
Huomio aloittamiseen! Kuten hallitustyössä, myös valiokuntatyöskentelyssä on hyvä määritellä aluksi pelisäännöt, odotukset ja toimintatavat.
Valmistelutyö on kaiken A ja O. Kuka kykenee tekemään valmistelutyötä tarpeeksi syvällisesti – kenellä on aikaa ja osaamista?
Hyvät käytännöt, kuten vuosikello ja teemoittaminen tukevat työskentelyä. Työskentelyn on oltava riittävän strukturoitua, että valiokunnista on hyötyä.
Henkilöstövaliokunnan olemassaolo vahvistaa viestiä, että henkilöstö on tärkeä. Miten työnantaja voisi erottautua toisista työnantajista myös valiokuntien kautta?
Nimeäminen on tärkeää ja strategista. Onko valiokunnan nimi palkitseminen, henkilöstö vai esimerkiksi people & culture?
Spesifimpien, määräaikaisten valiokuntien muodostaminen on yksi mahdollinen tapa palvella yrityksen tarpeita.
Puheenjohtajalla on kriittinen rooli. Mitä viedään hallitukselle ja miten: mihin tulisi panostaa ja miksi – onko hallitus samaa mieltä?
Strategia on keskiössä. Mitä käsiteltävät asiat tarkoittavat strategian kannalta? Millainen organisaatio on järkevä ja strategialähtöinen? Palkkaammeko sellaisia ihmisiä, jotka tukevat strategian toteutumista?
Osaamisen saaminen ja pitäminen, vastuullisuusnäkökulma, ESG ja moniäänisyys sekä kulttuuri ovat ajankohtaisia, kriittisiä teemoja henkilöstövaliokunnissa.
Läpinäkyvyys, luottamus ja yhteinen tahto ovat elintärkeitä.
Tulevaisuus mielessä. Mitä osaamista tarvitaan tulevaisuudessa? Miten saadaan mukaan myös nuoren sukupolven näkemyksiä? Miten toimitaan tulevaisuusorientoituneesti? Kuinka saadaan tätä keskustelua myös hallitukseen?
Yksittäisistä valiokunnista kokonaisvaltaiseen näkemykseen: kuinka paljon ja kokonaisvaltaisesti henkilöstöasioita käsitellään hallituksessa? Strategiset mittarit, teemat, seuranta ja seurantasykli.
